Мотивация как функция управления

Мотивация — это процесс активизации деятельности сотруд­ников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

Понятие "мотивация" следует отличать от понятия "стиму­лирование", которое представляет собой процесс регулирующе­го воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Выступая факторами, оп­ределяющими конечные результаты человеческой деятельнос­ти, мотивы и стимулы не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины, побуждающие работника дей­ствовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не все­гда совпадают с личностными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в сво­их воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Если мотивация подталкива­ет деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлет­ворения потребностей. Поэтому менеджер должен постоянно ду­мать и решать вопросы, связанные, прежде всего, с экономичес­ким и моральным стимулированием, созданием благоприят­ных условий труда и отдыха для подчиненных. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы, повышающие результативность трудовой деятель­ности.

Готовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой органи­зации. Даже самые лучшие планы, оптимальная оргструктура, современное оборудование и последние технологии не дадут дол­жного эффекта. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определенную работу, чтобы без принуждения сотруд­ников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зре­ния достижения гостиницей своих целей. Мотивировать сотруд­ников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому менеджер и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы; как и каким образом мотивы могут быть при­ведены в действие.

Мотивация персонала — важнейшая проблема, которую по­стоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостепри­имства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фак­тора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. В пер­вый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым ин­терьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в гостиницах и ресторанах должен быть обеспечен высокий уро­вень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контак­тах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля времен­ных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных от­ношений с целью создания единой команды, а также не разде­ляют целей и задач организации.

При мотивации персонала понадобятся знания классичес­ких теорий мотивации.

По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 2). Потребности ниж­них уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. Однако на самом деле удовлетворение какой-либо од­ной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора моти­вации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория потребностей Мак-Клелланда основной упор делает на потребности высших уровней, среди которых выделяет три типа потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Эта потребность не ограничивается негативным пониманием (как свойственная лишь карьеристам, рвущимся к власти); это, ско­рее, потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкрет­ного человека, что лишь подтверждает его статус, а доведени­ем работы до успешного завершения. Потребность в причаст­ности реализуется в налаживании дружеских отношений, знакомствах и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов: ги­гиены (политика фирмы, условия работы, заработок, межлич­ностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) и мотивации (успех, продвижение по службе, призна­ние и одобрение результатов работы, высокая степень ответ­ственности и возможности творческого и делового роста).

Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теория ожидания. В рамках этой теории считается, что чело­веком движет надежда на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого. Ожидание — оценка лично­стью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — ре­зультаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — удов­летворенность.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое на­пряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного ра­ботника, снять напряжение и для восстановления справедливо­сти исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознагражде­ния. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стре­миться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления: пока люди не начнут считать, что они получают спра­ведливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать ин­тенсивность труда.

Модель Портера—Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработа­ли комплексную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели (рис. 3) фи­гурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворе­ния. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пе­ременных: затраченных усилий (З)1, способностей и характер­ных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою оче­редь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуе­мого уровня результативности (6) может повлечь как внутрен­нее (7а — чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешнее (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждение. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедли­вости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет вли­ять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной ра­боты ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует по­вышению результативности труда. Практика управления под­тверждает мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рис. 3. Модель Портера—Лоулера

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;                                                       

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

3) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудникам нужно гово­рить о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности. Обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, игра­ет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень эко­номического вознаграждения сотрудников ниже, чем в произ­водственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет истори­чески сложившаяся традиция получать дополнительное вознаг­раждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которых суще­ственно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов, барменов, швейцаров, ко­ридорных, носильщиков багажа и др.).

Выявлению функций чаевых посвящены специальные науч­ные исследования, результаты которых не дают однозначного объяснения этому понятию.

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются как дополнительная оплата дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высо­кий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен почувство­вать себя при этом облагодетельствованным и выразить благо­дарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социо­логическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты, бармены, швейцары должны чувствовать себя несколько униженными при получении чае­вых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют уни­жение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недо­статочно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Термин "чаевые" (рус. — "на чай", англ, соответствие "tips" является сокращением от "to insure promptness" — чтобы обес­печить быстроту). Существует мнение, что в XVIII веке клиенты английских трактиров передавали записку с такими словами вместе с монетой трактирщику с целью обеспечения растороп­ности обслуживания. С этого времени традиция оставлять чае­вые распространилась по всему миру. Для размера чаевых суще­ствует негласный международный стандарт (10% от суммы счета). Однако следует помнить: "чаевые" являются сугубо доброволь­ным желанием, и их размер зависит не только от сложившейся традиции, но и от других факторов. По данным специального исследования, проведенного в США, установлено, что разные категории обслуживающего персонала ежегодно получают до $10 млрд. чаевых. Поэтому очень важно установить, от чего зависит их размер. Известный американский психолог Майкл Линн ус­тановил следующие представляющие научный интерес законо­мерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни От качества пищи и обслуживания, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алко­гольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся: физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда; количество дополнительных ви­зитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходи­мостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут со­ставлять чаевые), количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. В США мужчины оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных странах традиция платить чаевые имеет свои осо­бенности. Например, в Японии чаевые запрещены и потому предложение японскому официанту чаевых может быть воспри­нято как оскорбление.

10%-ный стандартный размер от суммы заказа считается вы­соким в Швейцарии, Голландии, Германии, Австрии и Сканди­навских странах. Здесь размер чаевых составляет не более 3— 6%. Традиционно более дорогими в плане платы чаевых считаются Бельгия и Франция. В парижских и бельгийских ре­сторанах размер чаевых не ниже 10%. А в отдельных ресторанах на юге Франции чаевые — единственный источник дохода офи­циантов. Заработную плату они не получают. В США чаевые платят не только официанту и швейцарам, но и метрдотелям. Самые большие суммы чаевых получают бармены. Обычно бар­мену принято платить 15%, а в элитных ресторанах — до 30% стоимости заказа. В США чаевые принято платить даже в заве­дениях быстрого питания.

В отдельных ресторанах чаевые включаются в цену обслужи­вания. Чтобы узнать об этом, клиент должен внимательно озна­комиться с меню, где он увидит соответствующие отметки типа: "servic pise", "tips included" или "trinkgeld in fen".

Иногда владельцы ресторана предусматривают следующие письменные предупреждения: "Обслуживание в счет не включено'% что означает, что поощрять официанта клиенты должны самостоятельно. Во многих заведениях индустрии гостеприим­ства отлажена система оплаты чаевых по кредитной карточке.

Несмотря на противоречивые мнения в отношении суще­ствования чаевых, они и сегодня остаются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

Функция контроля

После того как составлен план работы гостиницы, организо­ван труд, установлены параметры мотивации, появляется необ­ходимость в выполнении еще одной функции менеджмента — контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командова­нием: "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функ­ции. Понятие "контроль" выходит за пределы понятия "контро­лирование (проверка) как вид административной деятельности". Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запла­нированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, а больше — к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря ко­торой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стан­дартами (планами).

Все системы контроля всегда базировались на принципе об­ратной связи: они сопоставляют реальные достижения с про­гнозными данными. В результате этого устанавливаются опре­деленные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить дей­ствие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть поло­жены следующие основные требования:

· эффективность контроля — определяется успешность, по­лезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнару­жением и устранением выявленных в процессе контроля недо­статков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

· эффект влияния на людей — выясняется вопрос: приме­няемая технология контроля вызывает у работников удовлетво­рение или страх, приводит к конфликтам или способствует обу­чению;

· выполнение задач контроля — контроль должен опреде­лить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

· определение границ контроля — контрольные мероприя­тия не могут осуществляться без ограничений. Нужно соблю­дать нормы контроля, определенные действующим законодатель­ством, права и свободы личности.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Предварительным контроль на­зывается потому, что он осуществляется до фактического нача­ла работ. В области человеческих ресурсов кош роль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и на­выков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; в области материальных — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предвари­тельного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намечен­ных планов и инструкций.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный конт­роль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает ру­ководству информацию для планирования в случае, если анало­гичные работы предполагается проводить в будущем, а во-вто­рых, способствует мотивации.

Осуществление функции контроля в индустрии гостеприим­ства осложняется тем, что предоставляемые здесь услуги в боль-щей степени носят нематериальный характер, то есть не имеют формы, размера, цвета, упаковки и т.д. Здесь достаточно трудно применять привычные критерии оценки.

В последние годы был разработан ряд методов анализа и контроля процесса обслуживания на предприятиях гостепри­имства.

1. Метод диаграммного проектирования. Предложен амери­канским ученым Л. Шостаком. Суть состоит в визуальном пред­ставлении всего процесса производства и оказания услуг, а так­же всех последовательных задач, непосредственно связанных с этим процессом. Согласно технологии диаграммного проек­тирования прежде всего следует различать "полосу видимос­ти" для потребителя выполняемых в процессе оказания услу­ги задач.

Процесс обслуживания в ресторанах McDonald's предпола­гает, что реализация задачи по производству гамбургеров дол­жна быть скрыта от глаз потребителей, то есть находиться за линией видимости. Стратегической альтернативой такому под­ходу служит сеть ресторанов Subway, где считается, что про­цесс производства пищи и обслуживания должен происходить только на глазах у клиентов, то есть находиться в зоне видимо­сти. В первом случае от потребителей скрывается быстрый про­цесс подготовки гамбургеров из замороженных полуфабрика­тов с помощью микроволновой печи. Во втором случае, наоборот, подчеркивают, что конечная продукция приготавли­вается только из свежих продуктов, которые клиенты могут видеть сами. На видимой части диаграммы размещаются и ана­лизируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи.

На невидимой части диаграммы анализируются задачи, ре­шаемые в процессе производства услуги.

2. Метод точек соприкосновения. Под точкой соприкоснове­ния понимается момент непосредственного взаимодействия пер­сонала обслуживания и потребителей (клиентов). Именно в этот момент становится понятной реакция клиента (он удовлетворен или нет). В данном случае менеджеру предлагается зафиксиро­вать и перечислить все те моменты, когда потребитель контакти­рует с персоналом гостиницы или ресторана в процессе потреб­ления услуги (оформляется в службе приема и размещений, делает заказ в ресторане, обращается за помощью к консьержу и т.д.).

Считается, что эти моменты поддаются контролю со стороны менеджмента и становятся таким образом контролируемыми фак­торами.

На основании соответствующего анализа можно сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания персоналу контактных служб по поводу того, как себя вести, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько вре­мени целесообразно потратить на выполнение задач в момент "соприкосновения" с клиентом.

С помощью метода точек соприкосновения возможно смо­делировать процесс обслуживания. Благодаря своей систематич­ности метод точек соприкосновения хорошо подходит для раз­работки концепций производства и реализации новых услуг.

3. Метод потребительского сценария (или "портфельный про­токол"). Технология этого метода проста. Менеджер при проек­тировании этапов и задач процесса обслуживания обращается за помощью к клиентам. В частности, он просит клиентов (ин­дивидуальных или в небольших группах) описать процесс об­служивания или составить его сценарий, который документиру­ется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его со­вершенствованию.

В процессе составления такого протокола можно выявить сильные и слабые стороны обслуживания. В дальнейшем таким образом можно разработать новый сценарий обслуживания или даже идею новой услуги.

4. Метод реинжиниринга. В значительной степени он на­правлен на внутреннюю среду предприятия, то есть невиди­мую часть процесса обслуживания. Суть данного метода за­ключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функцио­нирования предприятия.

Применительно к индустрии гостеприимства технология ре­инжиниринга состоит из двух последовательных шагов. Снача­ла фиксируется существующий процесс обслуживания в гости­нице или ресторане. Это достигается через создание общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждой службы или отдела. Затем проводится совместный ана­лиз с целью выявления потерь времени, дублирования задач, нестыковок и т.д. На основании проведенного анализа действу­ющий процесс обслуживания подвергается необходимой модер­низации.

Каждый из рассмотренных методов имеет свои преимуще­ства и недостатки. И чтобы максимально нейтрализовать после­дние, необходимо разумно эти методы комбинировать.

Для осуществления контроля за ходом реализации планов организации располагают различными средствами: бухгалтер­ским учетом, техническим и дисциплинарным контролем, опе­ративными сводками. В настоящее время большое распростра­нение получил аудит, который считается самым действенным контролем, так как дает наиболее полное и объективное пред­ставление а положении дел в организации, а все прочие виды контроля анализируют, как правило, лишь одну из сторон дея­тельности. К современным тенденциям развития контроля как функции управления прежде всего относится передача части кон­трольных функций независимым сторонним организациям, спе­циализирующимся на функции контроля, то есть аудиторским фирмам.

В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг (от англ, benchmark — опреде­лять эффективность системы, проверять по эталонному тес­ту) — новый метод контроля, особая управленческая проце­дура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск предприятий, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собствен­ных условиях.

В любом случае контроль в гостиницах может быть ориенти­рован по двум направлениям (рис. 4, 5):

а) ориентация на расходы;

б) ориентация на рынок.

Чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее дос­тичь планируемой рентабельности. Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированными расходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянные рас­ходы. Предприятия общественного питания с ориентацией на расходы, в которых непостоянные расходы высоки, концентри­руют главную задачу на контроле расходов.

Только ориентированный на рынок менеджмент может раз­решить проблему колеблющегося оборота. Традиционный нор­мативный контроль расходов поможет здесь мало. Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирова­ния, анализа продаж и спроса, контроля качества и ценовой по­литики должна приниматься с ориентацией на рынок [4, 118 c].

Рис. 4. Сущность контроля при ориентации на расходы

Рис. 5. Сущность контроля при ориентации на рынок