Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Таблица 2.7
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации
Стратегия управления персоналом
Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания- быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.
Поиск и привлечение работников- новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре- интерес работников. Побор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля.
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
Оценка: основывается на четко определенных критериях.
Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности
В центре внимания- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки- кратковременные; результаты- при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих.
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие.
Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты- в узкой области.
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение работников- насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей
Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное- спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала- довольно угнетенное
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.
Требуются разносторонне развитые работники.
Оплата: система стимулов и проверки заслуг
Оценка: по результату
Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов
Продвижение: разнообразные формы.
Таблица 2.8
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
Период и вид управления
Составляющие стратегии управления персоналом
Отбор и расстановка персонала
Вознаграждения (зарплата и премии)
Оценка персонала
Развитие персонала
Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)
Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии организации
Определить, что именно нуждается оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.
Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией организации
Тактическое (среднесрочный период)
Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы
Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.
Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего развития.
Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития.
Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.
Оперативное (краткосрочный период)
Разработать штатное расписание, план набора, схему передвижения работников.
Разработать систему оплаты, систему премирования
Создать ежегодную систему оценок работников, повседневную систему контроля
Разработать систему повышения квалификации и тренингов работников
Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
Таблица 2.9
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
Среда
Факторы
Внешняя среда
макросреда
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.д.)
Политический, экономический, социально- демографический, правовой, экологический, природно - климатический, научно- технический, культурный.
микросреда
Местный рынок труда, его структура и динамика
Кадровая политика конкурентов
Рыночная инфраструктура
Здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, строительство и жилищно - коммунальная сфера, бытовое обслуживание, пригородное и сельское хозяйство.
Внутренняя среда
Принципы, методы, стиль управления.
Кадровый потенциал организации
Структура персонала
Текучесть персонала и абсентеизм
Уровень ротации персонала
Структура навыков и знаний персонала
Загруженность работников
Производительность труда
Меры социальной защиты
Финансово- экономическое состояние организации
Уровень организации производства, труда
Перспективы развития техники и технологии в организации
Организационная культура
Уровень развития системы управления персоналом организации.