Производственная ячейка.

Концепция производственной ячейки в рамках Kaizen сводиться к созданию группы (команда), отвечающей за производство определенной группы продуктов. Изначально данная концепция создавалась и разрабатывалась в обрабатывающей промышленности, тем не менее, в сфере услуг производственная ячейка также может функционировать. Примерами этого являются группа приема в гостиницах и группа обслуживания клиента в банке.

Ячейка отличается от производственной линии тем, что люди, задействованные в ней, несут ответственность лишь за отдельный процесс, в то время как производственная линия предполагает ответственность за ряд последовательных операций. При этом данный подход предполагает, что все ресурсы, необходимые для выполнения работы, концентрируются внутри производственной ячейки. Ресурсы должны быть не только в наличии, они должны находиться под контролем производственной ячейки. Группировка ресурсов согласно производственным ячейкам функционально отличается от более обычного метода группировки. В обрабатывающей промышленности это означает, что токарные станки сосредоточены в одном подразделении, а фрезерные станки – в другом.

Пример применения производственной ячейки следующий. В Страховой компании Delta Lloyd в Амстердаме на обработку документов обычно уходило две недели. Однако исследование, проведенное компанией, показало, что изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов. Данный факт увеличивал затраты и снижал конкурентоспособность компании в целом. Для решения проблемы компания решила сформировать бригады, которым были поручены четко определенные операции (выписка полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплата денег). Результат данного мероприятия заключается в том, что 70 — 80% дел стало обрабатываться в день их получения. Анализируя причины успехов, Delta Lloyds ссылается, прежде всего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на программу переподготовки, сопровождавшую структурные изменения.

Гемба ( gemba)

В переводе данное понятие означает «подлинное место», с точки зрения подхода Kaizen, гемба - это место, где происходит работа с целью добавления стоимости продукции. Данный метод предполагает возложение обязанностей по улучшению процесса на тех, кто фактически в нем участвует. Гемба позволяет выявить проблемы, диагноз, произвести анализ причин, а также разрешить эти возникшие проблемы. Причем зачастую характер решения проблемы таков, что требует участия заказчика в связи с чем, Гемба предполагает близость к заказчику.

Just-in-time (JIT) и Kanban

Система JIT в переводе означает «точно в срок» и представляет собой «подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь». JIT тесно связана с инструментом Kanban (карточка), который, в свою очередь, является системой организации непрерывного производства, позволяющей быстро перестраивать производство».

Идея применения данных систем в рамках Kaizen состоит в доставке материалов к гемба в момент, когда они нужны. – отсюда происходит снижение затрат труда и издержек хранения. Получение материалов в нужное время и нужном месте позволяет добиться устойчивого темпа протекания процессов, которые не прерываются из-за отсутствия материалов или их излишнего перекладывания. Тем не менее распространение JIT и Kanban на всей производственной цепочке достаточно проблемно, но при этом отдача в виде экономии складских помещений и затрат труда существенна. Эффективное применение JIT и Kanban помимо прочего позволит гибко реагировать на спрос, т.е. ускорить выпуск продукции при увеличении спроса или замедлить выпуск – при его снижении. Это позволит выровнять экономические колебания в рамках всей системы затрат.

Система Kanban применяется такими известными компаниями, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и другими. Анализ опыта использования данного метода в Европейских фирмах, показал, что он дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, запасы товаров – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение Kanban за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Kanban, часто в сочетании с другими распространенными европейскими системами.

Muda (Муда)

Цель применения муды («потери») сводится к постоянной и целенаправленной ликвидации потерь. Это означает, что производственная ячейка ставит перед собой задачу исключить непроизводственные расходы. Итогом применения муда может стать исключение избыточных процессов или частей, выявления лучших методов функционирования, а также обеспечение максимальной экономичности системы. Не стоит забывать о том, что упор при создании муда делается на производственные предприятия, вследствие чего эффект применения муда в сфере услуг может быть не столь значительным.

Приведем пример использования данного инструмента Kaizen на практике. На одном из предприятий Panasonic Corporation (ранее Matsushita Electric Industrial Co, Ltd.) все столы во время обеда обеспечивались большими чайниками, и любой работник пил напиток столько, сколько захотел. Официантки заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, отличается. Далее они подметили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Наблюдая за этим несколько дней, официантки определили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки, хотя экономия от этого была небольшой. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.