Kaizen как система непрерывного улучшения

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ

 

Факультет менеджмента

Кафедра стратегического менеджмента

 

Домашняя работа

на тему: РОССИЙСКАЯ И МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ «KAIZEN» И «KAIRYO» НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

Студенток группы М-07-Лог:

 

Вязниковой М.Е.

Извековой К.Д.

Научный руководитель:

Е.И. Бабенко

 

Пермь 2010

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………….

1. Kaizen как система непрерывного улучшения…………………………………………….

2. Сущность системы масштабных инвестиций Kairyo…………………………………….

3. Применение систем Kaizen и Kairyo в совокупности………………………………………

Заключение………………………………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………………………………..

Введение

Современные темпы развития, условия существования в жесткой конкурентной среде, требования со стороны общества и потребителя требуют от компаний, на сегодняшний день, не только наличия конкурентных преимуществ, внедрения инноваций, постоянного мониторинга рынка даже в различных отраслях деятельности, но и вливания значительных объемов инвестиций, привлечение дорогостоящего оборудования и специалистов, гарантий качества. К сожалению, данная ситуация значительно увеличивает издержки предприятий, пагубно влияя на эффективность работы фирмы.

Благодаря чему в начале 1950–х годов, компания Toyota разработала и впоследствии внедрила систему постоянного стремления к улучшению – Kaizen (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN— «хороший», «к лучшему»), заключающуюся в конкретных формах, технологиях и методов. В дальнейшем японские компании, проанализировав деятельность зарубежных фирм, выявили возможность улучшения путем вливания масштабных инвестиций. Данный подход, именуемый Kairyo, был разработан и систематизирован с целью резкого повышения эффективности за счет внедрения новых технологий и инноваций.

Kaizen  и Kairyo оказались настолько эффективны, что со временем эти принципы стали применять в таких выдающихся компаниях как Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. То есть, применение данных систем является актуальным на сегодняшний день механизмом улучшений бизнес процессов фирмы.

В связи с чем, целью данной работы является анализ применения  инструментов систем Kaizen и Kairyo в международной и российской практике. Следовательно, да достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

· Рассмотрение теоритических и практических аспектов системы непрерывных улучшений Kaizen;

· Рассмотрение теоритических и практических аспектов системы масштабных инвестиций Kairyo;

· Сравнить использование подходов Kaizen и Kairyo,

· Сделать выводы по проведенному анализу.

 

 

Kaizen как система непрерывного улучшения

Существуют различные терминологии понятия Kaizen, так, к примеру, Kaizen с точки зрения Imai (1986) представляет собой непрерывный процесс усовершенствования, в который вовлечены как руководство, так и работники; Wickens (1990) описывает концепцию Kaizen через вклад взаимодействий, ориентированных на процессы.

Суммируя вышесказанное, мы можем говорить о том, что Kaizen базируется на непрерывном и постоянном накоплении мелких улучшений, произведенных всеми сотрудниками предприятия, включая руководство и управленцев всех уровней фирмы. Подход Kaizen предполагает лишь наличие «определенной порции здравого смысла и способности к квалификационному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать». Компаниям, желающим применить подходы Kaizen, необходимо понимать, что Kaizen не разовая инициатива, а постоянная организационная культура. Следовательно, такой подход как Kaizen:

· Требует незначительных инвестиций, но при этом больших усилий людей;

· Предполагает вовлечение всего персонала;

· Требует производить большое число мелких шагов.

При этом основной оперативной единицей реализации Kaizen является межфункциональные группы, которые целенаправленно работают с определенными процессами в организации. Тем не менее, формирование продуктивной команды, отвечающей требованием Kaizen, кропотливый и долгий процесс, не всегда понятный западным компаниям. Однако такие выгоды казен как снижение процента барака, увеличение производительности и оборачиваемости капитала привлекают зарубежные фирмы к применению подхода Kaizen у себя на производстве. Для создания эффективной философии непрерывного улучшения компании необходимо обеспечить наличие следующих принципов:

1. Концентрация на клиентах.

Данный принцип в контексте системы улучшения Kaizen предполагает, что все вводимые улучшения в конечном итоге увеличивают степень удовлетворенности клиентов продуктом или услугой, за счет личной ответственностью каждого работника.

2. Непрерывные изменения.

Непрерывные изменения есть не что иное, как постоянный поиск путей самосовершенствования компании. При этом мониторинг улучшений осуществляется даже в процессе внедрения очередного усовершенствования, а так же после него. В последствие внедренное улучшения будет считаться формализованным стандартом до тех пор, пока фирма не сможет внедрить новое улучшение.

3. Открытое признание проблем.

Вынесение проблем на открытое обсуждение с работниками так же является основным из принципов Kaizen подхода. Данная ситуация является продуктивной в связи с наличием благоприятного климата внутри компании, который формируется за счет развития культуры взаимной поддержки и отсутствия склонности к взаимным обвинениям.

На собрании высказаться и внести свои предложения могут все члены команды, отдела или компании, что способствует принятию более конструктивных решений, предотвращению слухов и делегированию полномочий.

Более того, Kaizen не рассматривает проблемы с негативное точки зрения. Проблемы представляются руководством как позитивные возможности для дальнейшего развития. Именно поэтому создана система поощрений для сотрудников, выявивших примеры неэффективного производства или другие подобные случаи ненадлежащей реализации бизнес процессов.

4. Пропаганда открытости.

Данный принцип реализуется посредством уменьшения степени опосредованности отделов друг от друга за счет более открытого рабочего пространства. Так, к примеру, отдельные кабинеты имеют лишь менеджеры высшего звена. Более того, упразднены всевозможные символы статуса или положения. Пропаганда открытости создает чувство единства, процесс коммуникации становится более надежным, а лидерство более заметным. 

5. Создание рабочих команд.

Сразу же при поступлении работника в фирму сотрудник определяется в несколько смежных команд. Так, к примеру, существуют группы «одногодок», основной целью которых является адаптация человека, кружки качества, создаваемые для достижения какой-либо цели и межфункциональные команды, направленные на осуществление конкретного проекта. При этом действиями и микроклиматом в группе руководит специально прикрепленный лидер. Принадлежность к различным командам способствует вовлечению работника, а так же формированию лояльности и коллективной ответственности.

6. Развитие самодисциплины.

В контексте Kaizen самодисциплина представляет собой не только самоконтроль своих действий и своего поведения, что в связи с культурой Японии, считается нормой, но и гармоничное взаимодействие с коллегами, партнерами и потребителями. К примеру, сотрудники японских фирм готовы жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. Данное обстоятельство обусловлено уважением к компании, а так же показывает внутреннюю силу и целостность сотрудника.

7. Информирование каждого сотрудника.

Идея заключается в том, что корректное отношение и реакция работников на различные обстоятельства будут зависеть от целостного понимания сложившейся в компании ситуации. Информирование должно быть не только максимально полным, но и постоянным, как в период введения в должность, так и в течение дальнейшей работы, что позволяет не только снизить уровень сплетен и слухов, но и оценить понимание и принятие основных целей, ценностей и планов предприятия.

8. Делегирование полномочий каждому сотруднику.

Делегирование полномочий, с точки зрения Kaizen, тесно связано с принципом открытости информации – то есть обучение сотрудника, а так же непосредственные функции могут осуществляться лишь в рамках переданной информации. Что, в свою очередь, предполагает доступ к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Выступив основой, данных принципов позволили в последствие создать такие инструменты подхода Kaizen как 5S, причинно-следственная диаграмма Ишикавы, муда, гамба и другие. Рассмотрим основные из них более подробно:

Планирование рабочей зоны или 5 S.

Данный метод предполагает формирование идеологии, согласно которой порядок вокруг человек упорядочивает его мысли и действия. Организация рабочего места обеспечивает эффективное выполнение своих функций для работника, а так же дает возможность экономить усилия и время на поиск. Организация рабочей зоны включает в себя пять основных процедур - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

 Рассмотрим каждую процедуру более подробно. Так, организованность (Seiri) сводится к «сепарации всех вещей, окружающих нас в процессе работы». К примеру, вещи, которыми работник не пользовался больше года, подлежат удалению, если же вещи требуются раз в три месяца их необходимо разместить в офисе, ежедневно необходимые документы должны располагаться на рабочем столе или в непосредственной близости.

Аккуратность (Seiton) предусматривает тщательный анализ текущего положения дел, то есть выявляются причин и пути движения каждой вещи для определения удобного места хранения и целесообразные маршруты перемещения.

Чистота, в свою очередь, касается не только отдела клининга, но и самих работников. Уборка рабочего места от грязи, пыли, мусора может предотвратить брак, ошибки, потери, неудобство. К примеру, такая несущественная, на первый взгляд, деталь как пыль на производственном предприятии может привести к проблемам в работе технологического оборудования, что повлияет на эффективность работы, или даже на себестоимость товара.

Seiketsu или стандартизация позволяет добиться совершенства в каждом движении за счет упорядочивания всех элементов работы. Результатами стандартизации являются визуализация рабочего места - ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них храниться, карты трудностей и квантификация.

Дисциплина с точки зрения японского менеджмента предполагает не внешнюю, а внутреннюю саморегуляцию, формирующуюся в течение продолжительного периода времени. Без дисциплины представленные выше методы невозможны. Лишь в совокупности при условии постоянного осуществления все 5S создадут благоприятную среду для удобного функционирования людей внутри системы.

Ярким примером внедрения подобной технологии является деятельность завода минеральных удобрений. Компания «Уралхим» начала внедрять программу «Бережливое производство» во всех своих подразделениях. Одним из первых занялся её освоением отдел материально-технического снабжения, в котором уже практически закончился этап сортировки и полным ходом идет этап самоорганизации. На многих рабочих местах уже прошли этапы систематизации и стандартизации. Привычного для многих офисно-бумажного завала здесь нет – у каждой вещи свое место, да и самих вещей на столах минимум. К ящикам столов прикреплены таблички с наименованиями содержимого. Судя по отзывам, пользу от порядка смогли оценить все сотрудники отдела. Уже с сентября каждую неделю в систему «5S» включаются все больше сотрудников завода.