Антикризисные меры в области управления персоналом
В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 4. Основные усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным образом небольшие (до 100 человек) и средние (до 500 человек) компании, имеющие статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля обследованных компаний (не более 7%) пока не испытывает проблем, связанных с кризисом.
Таблица 4 - Основные задачи по управлению персоналом на 1-е полугодие 2009г
Эмпирическая база исследования состоит из двух массивов, соответствующих основным задачам исследования. Первый массив сформирован на основе полуформализованных экспертных интервью с представителями различных категорий руководителей и специалистов по управлению персоналом. Общая численность документов в данном массиве 41 единица, при этом 22 эксперта (54%) представляли самостоятельные компании; 10 (24%) - дочерние, 9 экспертов (22%) - управляющие (головные) компании холдинга. Второй массив образует формализованные анкеты опроса экспертной группы общей численностью 236 человек, каждый из которых представлял одну конкретную компанию. В таблицах 4 - 8 эмпирическая база второго массива. Конкретные статьи сокращения расходов на персонал и уровень их использования отражены в табл. 5. Сразу обратим внимание на то, что только в 5% компаний сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях.
Таблица 5 - Сокращение расходов на персонал
Окончание таблицы 5
Совершенно естественно, что лидирующие позиции в этом списке занимают снижение или полная отмена расходов на корпоративные мероприятия (62,7%). Сокращение расходов на содержание офиса (55%), занимая 2-е место, распространено преимущественно в малых (до 100 человек) компаниях (80%); расходы на обучение персонала наиболее интенсивно сокращают крупные (свыше 1 тыс. человек) компании (до 80%), то есть в первую очередь урезаются расходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность. Следующий вид сокращения хотя и относится также к разряду косвенных, но воспринимается уже гораздо болезненнее. В эту группу входят: сокращение расходов на социальные льготы сотрудников (38,9%), на периодику и профессиональные издания (35,7%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей (23,2%), объема командировочных расходов (21,5%). При этом расходы на социальные льготы сокращают преимущественно крупные компании (71 %), на периодику и профессиональные издания - и крупные (56%) и самые малые (менее 100 человек) компании (52,5%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей - самые малые компании (37,5%); командировочные расходы сокращают преимущественно крупные (свыше 3 тыс. человек) компании (62%), а также дочерние (39%). К явно непопулярным мерам, напрямую снижающим материальные условия труда и отдыха персонала, относятся: сокращение продолжительности рабочего времени (17,2%), предоставление части персонала отпуска за свой счет (16,7%), предложение некоторым сотрудникам выйти на пенсию сразу по достижению пенсионного возраста (9,0%). Применяются эти меры, как видно, нечасто, сокращение премиальных выплат зафиксировано лишь в 2,6% обследованных компаний. Что касается сокращения фонда оплаты труда (ФОТ), то в качестве антикризисной меры он используется в 63% обследованных компаний и весьма неравномерно: в одних компаниях (13,7%), этот фонд сократился более чем на 30%, в других компаниях (20,3%) - на 15 - 29%, а в третьих (19,1%) - на 5 - 14%. Наиболее чувствительные потери в оплате труда понесли сотрудники крупных (более 3 тыс. человек) компаний. Следует отметить, что в 20,3% компаний ФОТ сохранился неизменным. Это преимущественно крупные (1 - 3 тыс. человек) компании (32%); в 16,7% компаний ФОТ увеличился. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение ФОТ, являются дочерними, и находятся в Центральном ФО (20%), наименьшая – среди управляющих (головных) компаний холдинга в Уральском (7%) и Южном (8%) округах. Весьма чувствительным показателем глубины проявления кризиса является сокращение численности персонала.(табл.6)В связи с этим можно отметить, что 16,7% компаний удалось сохранить численность персонала, это преимущественно малые (до 100 человек) компании (25%); для 21,5% компаний оказалось возможным даже увеличить численность персонала. Это означает, что более трети обследованных компаний (38,2%) справляются с кризисом, сохраняя или даже преумножая численный состав персонала. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение численности персонала, являются средними по численности, дочерними и находится в Центральном ФО (29,0%), наименьшее - в самостоятельных компаниях (17%) Уральского (8%) и Сибирского (9%) округов. Существенное (более 30%) сокращение численности персонала имело место в 10,1% компаний; в основном это управляющие (головные) компании холдингов, расположенные в Уральском (21%), Южном (16%) и Сибирском (15%) округах. В некоторых управляющих компаниях (14,4%) персонал сократился на 10 - 14%. Основная их часть расположена в Северо-Западном (35%) и Южном (33%) округах, менее чем на 10% численность персонала сократилась в 37,6% компаний.
Таблица 6 - Сокращение персонала
Сокращение персонала происходит преимущественно в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: более 2/3 (67,6%) сотрудников не устраивают предлагаемые новые условия работы, и они увольняются по "собственному желанию". Такая форма сокращения наиболее распространена в самостоятельных компаниях (76%). Несколько меньшая часть персонала (53,2%) покидает компании по обоюдному согласию сторон. Эта форма сокращения характерна для управляющих (головных) компаний холдинга (68%); существенно реже (19,7%) применяется такая юридически безукоризненная форма как "истечение срока трудового договора", чаще всего она применяется в дочерних компаниях (23%). "Непопулярные" формы сокращения персонала используются редко: "сокращение численности или штата работников" (17,9%), "неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе" (13,7%), "дисциплинарные нарушения" (10,7%) и "отказ работника от перевода на другую работу" (2,4%); применяются весьма дифференцированно в зависимости от типа компании, соответственно, в дочерних компаниях (23%), управляющих (головных) компаниях (19%), самостоятельных компаниях (13%) и в управляющих и самостоятельных компаниях поровну (по 3%). Пути оптимизации численности персоналав российских компаниях отражены в табл. 7. Данные таблицы позволяют заключить, что оптимизация численности персонала идёт в двух противоположных направлениях: сокращение и найм, при этом объёмы сокращения несколько преобладают над объёмами найма - 71,1 и 64,0%, соответственно. Необходимо также отметить, что сокращение персонала происходит в формах безвозвратного уходасотрудника (переход на другое место работы, выход на пенсию, сокращение деятельности компании и т.п.). В то же время наём осуществляется преимущественно в формах временного трудоустройства(на критичные для бизнеса позиции, в соответствии с планами "развития" и т.п.), таким образом, результирующий вектор оптимизации численности персонала направлен на его сокращение.
Таблица 7 – Антикризисные меры по оптимизации численности персонала
Можно отметить довольно существенные различия в интенсивности реализации рассмотренных мер оптимизации численности персонала в зависимости от типа компании. В частности, в стратегии найма персонала в управляющих (головных) компаниях преобладает наём только на критичные для бизнеса позиции (61%), в компаниях другого типа эта доля составляет около 32%; "заморозка" найма на текущий момент заметно (в 2 раза) выше среди дочерних компаний (27%), у них же потребность в новом персонале в 2 раза ниже (5 против 10%), а объёмы высвобождения сотрудников в связи с сокращением какого-либо направления деятельности в 3 раза выше (20 против 7%); в управляющих (головных) компаниях холдинга высвобождение сотрудников происходит главным образом в связи с их переходом на другое место работы или выходом на пенсию (45%), что почти в 2 раза выше, чем в компаниях другого типа. Имеется специфика и в использовании различных направлений оптимизации численности персонала в зависимости от размеров самих компаний. Наиболее сильно ограничено "пространство манёвра" среди небольших (менее 100 человек) компаний: все значения показателей найма персонала у них существенно ниже, чем в больших по численности компаниях: самые высокие значения показателей "заморозки" найма и отсутствия потребностей в персонале, что в какой-то (неполной) мере компенсируется пониженными значениями показателей "выбытия сотрудников". В крупных компаниях показатели найма и высвобождения сотрудников имеют высокие значения, однако баланс численности сотрудников в динамической ретроспективе у них также отрицательный. Это означает, что общая тенденция сокращения численности сотрудников и в крупных компаниях сохраняется. Согласуется с данным выводом и установленное в ходе исследования существенное сокращение расходов на нём персонала. Структура сокращения расходов представлена табл. 8.
Таблица 8 - Сокращение расходов на наём персонала
Окончание таблицы 8
Как видно, треть всех компаний (34,1 %) сохранила эти расходы на прежнем уровне, наблюдается почти линейная прямая зависимость: чем больше численность персонала компании, тем больше масштабы сокращений расходов на наём персонала. Так, среди компаний (42,5%) с численностью сотрудников менее 100 человек не сократили расходы по этой статье. В то же время в компаниях с численностью персонала 1 - 3 тыс. человек эта доля снижается до 26%, а в компаниях, где численность работающих свыше 3 тыс. человек, она падает до 11%. Да и масштабы сокращений расходов по этой статье в маленьких компаниях существенно меньше. Таким образом, можно сделать вывод, что небольшие по численности компании в значительно большей степени, чем крупные, рассматривают качество персонала как важный ресурс выхода из кризисной ситуации. Справедливости ради следует отметить, что среди небольших компаний наиболее высока доля не заложивших расходы на наём персонала в бюджет (12,5%). Это, по-видимому, совсем маленькие компании, которые в условиях кризиса вынуждены экономить на всём. В целом по массиву не заложены расходы на наём персонала в 5,4% компаний. Таким образом, сокращение расходов на эти цели происходит в 60,5% компаниях главным образом по вектору снижения соответствующих внешних услуг. Таким образом, в сфере управления персоналом главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций; только в 5% компаний сокращения расходов на персонал "нет" и "не планируется". Это означает, что сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях и организациях. При этом в первую очередь урезаютсярасходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность. Таким образом значение экспертного оценивания по той или иной проблеме очень велико. В экспертную группу данного исследования вошли представители различных категорий российских руководителей и специалистов по управлению персоналом всех субъектов федерации и федеральных округов в квотных соотношениях, которые были предусмотрены в проекте выборки. Эти соотношения представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Численность и состав экспертной группы (представительство от различных компаний федеральных округов)
Есть все основания рассматривать полученный в результате массив эмпирических данных как репрезентативный по профессиональным характеристикам и выборочным критериям. В ходе исследования экспертами были выявлены следующие тенденции, которые позволят проследить динамику их дальнейшего развития: · Сокращение фонда оплаты труда в качестве антикризисной меры используется в 63% компаний. При этом более трети обследованных компаний справляется с кризисом, сохраняя или даже преумножая численный состав персонала. · Сокращение персонала происходит преимущественно в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: 67,6% сотрудников "не устраивают предлагаемые новые условия работы", и они увольняются по "собственному желанию"; несколько меньшая часть персонала покидает компании "по обоюдному согласию сторон". "Непопулярные" формы сокращения персонала используются нечасто. К ним относятся "сокращение численности или штата работников", "неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе", "дисциплинарные нарушения" и "отказ работника от перевода на другую работу" · Оптимизация численности персонала идёт в двух противоположных направлениях: по его сокращению и по найму, при этом объёмы сокращения несколько преобладают над объёмами найма. · Установлено существенное сокращение расходов на наём персонала. Небольшие по численности компании в значительно большей степени, чем крупные компании, рассматривают качество персонала как важный ресурс выхода из кризисной ситуации и, соответственно, прилагают большие усилия по его сохранению. Заключение
Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы: под экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний. В данной работе использован коллективный метод экспертных оценок. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этого мeтoда зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Мы изучили состояние российских компаний в период экономического кризиса, начало которого условно датируется второй половиной 2008 г. Выяснили, что финансово-экономический кризис проявляется преимущественно в традиционных формах. На долю специфических (уникальных) форм приходится весьма незначительная их часть. К ним относятся падение капитализации компании; дефолт контрагентов (в том числе технический); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода; вывод инвесторами денег из компании. К наиболее популярным антикризисным мерам относится сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), а также на благотворительные социальные программы. Стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная, активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено. В рассмотрении конкретной проблемы общества, ее анализе и обобщении и заключается главный смысл экспертной оценки. Целью данной курсовой работы было изучение экспертных оценок в конкретном социологическом исследовании. Данная цель достигнута. Список использованной литературы
1. Гардон Л.А., Чертихина Э.С. Экспертная оценка гипотез при изучении перспектив развития образа жизни. Социологические исследования. – 1983. 2. Девятко И.Ф. Методы социологического исследования. Учебное пособие. Екатеринбург; 1996. 3. Журнал «Социс» № 3, 2010г. 4. Иванов В.Н. Социология сегодня: опыт и проблемы социологических исследований. - М., Высшая Школа, 2006 5. Как провести социологическое исследовние. Под. ред. М.К. Горшкова. Изд. П. М. 1990.. Кравченко А.И. Социология. Учебник М. 2005. 6. Кравченко А.И. Основы социологии: учебное пособие. М., 2007 г 7. Курбатов В.И. Социальная работа: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», Ростов н/Д: Наука - Пресс, 2007 8. Лукашевич Н.П. Туленков Н.В. Социология. М., 2002 г. 9. Ньюман Л. Неопросные методы исследования. // Социологическое исследования. 1998. №6. 10. Смелзер Н. Социология// Социологические исследования. 1990 №11. 11. Сурмин Ю.П. Туленков Н.В. Методология и методы социологических исследований. М., 2005 г. 12. Экспертные оценки в социологических исследованиях / Отв. ред. Крымский С.Б. и др. Киев, 1990. 13. Бестужев-Лада И.В. Социальное прогнозирование: особенности и проблемы. 14. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – М., 1987. 15. Чередниченко В.В. Применение экспертных оценок в социологических исследованиях. Социологические исследования. – 1981. №3 16. ХарчеваА.В. Основы социологии: Учебник для студентов средних специальных учебных заведений. – М.: Издательство «Логос»; «Высшая школа, 1999. – 302 с. 17. Шаленко В.Н. Программа социологического исследования. – М., 1987.
Приложения Приложение 1 Таблица 1 - Социально-экономические проблемы российского рынка труда (в % от числа экспертных оценок)
Окончание таблицы 1
Приложение 2 Таблица 2 - Частота применения антикризисных мер, предусмотренных в российских компаниях
Окончание таблицы 2
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (165)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |