Особенности метода сценариев при разработке управленческих решений

 

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками процесса разработки управленческих решений;

) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:) одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;) внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;) очевидное несогласие и переделка сценария;

) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса разработки управленческих решений.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий.

Завязка включает следующие блоки информации:

v история развития объекта управления;

v цель, вытекающая из инициирующей ситуации;

v ситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и исторические параллели решения похожих проблем;

v действующие лица внешней и внутренней для организации среды;

v перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

v противоречия между основными действующими лицами.

Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния:

*  технологический, перерастающий в психологический;

*  социальный, перерастающий в межличностный.

Развязка содержит блоки решений.

o по социально-психологическим и по технологическим проблемам;

o по межличностным, затем по социальным и технологическим проблемам;

o информация о возможных результатах.

В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной - примерно 30% Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффективно:

·   для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

·   для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

·   для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

·   для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

Сравнение метода сценариев с другими экспертными методами

 

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.

Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Если сравнивать данный метод с другими экспертными методами, такими как метод мозгового штурма или метод парных сравнений, то можно отметить, что эти методы, в отличие от метода сценариев, выдвигают только оценочные суждения, а не прогнозирует будущее развитие.

В данной главе метод сценариев был рассмотрен в полной мере с его теоретической стороны. Нужно отметить, что время написания сценариев зависит от глубины и специфики проблемы, имеющейся информации, опыта экспертов и рассмотрения сценариев (время на корректировку). Также количество экспертов может колебаться.

Чтобы в полной мере показать состоятельность, теоретическую обоснованность и последующую реализацию данного метода, в следующей главе будет рассмотрено его возможное применение в организационно-практической жизни.

 

Проектная часть

В данном курсовом проекте мною будет рассматриваться компания «Эталон». История Etalon Group начинается с объединения «Союзэлектронстрой», в котором в 1987 году было сформировано Ленинградское специализированное ремонтно-строительное управление - ЛенСпецРСУ, годом позже сменившее название на ЛенСпецСМУ. В 1991 году управление отделилось от объединения и было реорганизовано в ПКП «ЛенСпецСМУ», которое, в свою очередь, в 1995 году стало Закрытым акционерным обществом «Специализированное Строительно-Монтажное Объединение «ЛенСпецСМУ». Вокруг него в 1997 году начали образовываться дочерние предприятия, каждое из которых специализировалось на выполнении отдельных строительных и производственных работ.

Таким образом, Группа исторически выросла как вертикально-интегрированная структура, включающая в себя компании, выполняющие все стадии инвестиционно-строительного процесса. В 2001 году с образованием управляющей компании «Эталон» структура приобрела законченный вид.

В 2006 г. ЛенСпецСМУ стало первой российской строительной компанией, которая получила кредитный рейтинг от крупнейшего и наиболее консервативного международного рейтингового агентства - Standard & Poor's. В дальнейшем агентство не раз подтверждало рейтинг компании. Сегодня ЛенСпецСМУ является обладателем самого высокого рейтинга среди строительных компаний в России и Восточной Европе.

Миссия компании - предоставление широкого спектра услуг по созданию, эксплуатации и управлению объектами недвижимости различного назначения с целью удовлетворения потребностей наших клиентов по инвестированию в оптимально пригодную для их нужд недвижимость.

Ценности:

*  Ответственность перед нашими клиентами;

*  Ответственность перед менеджментом и сотрудниками компании;

*  Высокая деловая репутация в течение многих лет;

*  Социальная ответственность;

*  Качество наших товаров и услуг;

*  Профессионализм, эффективность и совершенствование.

Принципы:

Ø В общей стратегии: органичный рост и увеличение рыночной стоимости компании;

Ø В рыночной стратегии: увеличение доли рынка и количества клиентов в развивающихся регионах;

Ø В бизнес-стратегии: рост и развитие компании в качестве девелопера за счёт вертикальной интеграции;

Ø В финансовой стратегии: поступательное использование финансовых инструментов сообразно развитию компании.

Стратегия:

Общая стратегия:

v Успешное развитие ЛенСпецСМУ в течение более чем 23 лет основывается на нашем понимании рынка и его тенденций.

v Поэтому мы уверены, что наша Рыночная стратегия должна определять Бизнес-стратегию и Финансовую стратегию.

v Мы также понимаем, что одна цель может быть достигнута несколькими путями. Поэтому, учитывая потенциальные угрозы и возможности, возникающие на нашем пути каждый день, мы используем «спонтанные стратегии» (Emergent strategy).

Рыночная стратегия:

*  Формирование узнаваемого бренда;

*  Географическая экспансия в девелоперские проекты России и Европы;

*  Поддержание доли рынка в базовом регионе (Санкт-Петербурге) на уровне порядка 15%;

*  Расширение продуктовой линейки за счет увеличения доли коммерческой недвижимости и промышленного строительства;

*  Предоставление сопутствующих (дополнительных) услуг нашим клиентам;

*  Чёткое позиционирование продуктов и услуг ЛенСпецСМУ;

*  Расширение ценового диапазона производимых товаров и услуг.

Бизнес-стратегия:

ü Усиление вертикальной структуры холдинга и минимизация операционных рисков;

ü Вступление в альянсы и организация совместных венчуров для реализации крупных девелоперских проектов;

ü Включение в адресную программу земельных участков, позволяющих осуществлять комплексную квартальную застройку;

ü Постоянный контроль за качеством и себестоимостью на всех стадиях производства товаров и услуг.

ü Финансовая стратегия

ü Снижение средневзвешенной цены капитала (WACC);

ü Приоритет в использовании необеспеченного публичного долга;

ü Обеспечение постоянного наличия источников для рефинансирования / поддержания ликвидности компании;

ü Расширение базы кредиторов;

ü Широкое раскрытие информации и обеспечение транспарентности компании.

Проблемой данной компании будет выступать уменьшение продаж квартир в уже построенных и ещё строящихся домах, в связи с увеличением конкуренции. Для того чтобы решить проблему, было предложено улучшить эффективность маркетинговой службы на предприятии. Данный отдел имеет организационную функцию и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления услуг покупателям на взаимовыгодной основе для обеих сторон. Чтобы улучшить работу маркетологов было предложено три варианта решений:

.   Усовершенствовать систему материального стимулирования труда;

.   Создание здоровой конкуренции;

.   Введение курсов повышения квалификации.

Данные решения были выдвинуты группой экспертов, которая состояла из начальников отделов кадров, финансов, маркетинга, контроля качества, производственно-технического, материально-технического снабжения, административного, связей с общественностью, а также экспертами выступали менеджер по рекламе и специалист по закупкам. Т.е. всего экспертов подобрано десять.

Экспертами было выдвинуто всего пять идей решения проблемы, но голосованием оказались выбраны три самые удачные идеи. Начальник отдела маркетинга является специалистом по написанию сценария, поэтому именно он составил «картины» будущего развития событий при выбранных решениях.

Критерии, по которым будут оцениваться сценарии:. Рост эффективности работы отдела - 1 б.. Затраты, требующиеся для выполнения сценария - 0,8 б..    Время для реализации сценария - 0,6 б..    Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария - 0,4 б.

Итого: 2,8 б.

Чтобы маркетологи лучше изучали сектор своего рынка продаж, а также потребности покупателей, необходимо стимулировать работников материальным поощрением, а именно премиями, повышением заработной платы, надбавками. В маркетинговом отделе работают 15 человек. Средняя заработная плата каждого - 45 000 рублей. Если каждому работнику увеличить заработную плату на 10%, то она будет составлять 49 500 руб. Сама надбавка - 4 500 руб. Т.е. на 15 человек такая надбавка в месяц выйдет на сумму 67 500 руб. Итого в год расходы составят: 12*67500 = 810 000 руб.

При этом работа маркетологов должна улучшиться, благодаря чему прибыль компании увеличится примерно на 7%, что составит 70 млн. руб.

Если оценить данный сценарий по критериям, то получается:. Рост эффективности работы отдела - 1 б.. Затраты, требующиеся для выполнения сценария - 0,6 б..    Время для реализации сценария - 0,6 б..    Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария - 0,4 б.

Итого: 2,6 б.

Другой способ улучшения эффективности работы маркетологов - это создание атмосферы здоровой конкуренции, посредством введение позитивных санкций, а именно раз в полгода одному-двум сотрудникам будет вручаться премия в размере 20 000 руб., также предполагается возможность отдыха (максимум 10 дней) за границей за счёт компании без необходимости взятия отпуска и др. Прогнозируется рост прибыли на 3%, что составляет 30 млн. руб.

Данные затраты в год будут составлять 150 000 руб.:

*2 = 40 000 руб. - премии в полгода, 80 000 - в год; 50 000 руб. - отдых; 20 000 - прочие издержки.

Оценка данного сценария:. Рост эффективности работы отдела - 0,8 б..    Затраты, требующиеся для выполнения сценария - 0,6 б..    Время для реализации сценария - 0,4 б..   Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария - 0,4 б.

Итого: 2,2 б.

Если же рассматривать улучшение работы маркетингового отдела посредством усовершенствования системы продвижения по службе на основе введения квалификационных категорий, то потребуется организовать дополнительные курсы повышения квалификации рабочих, что в свою очередь предполагает затраты на сумму 450 000 руб. Также нужно учесть, что скорее всего некоторых сотрудников придется уволить и нанять новых, более квалифицированных. Соответственно, для сплачивания коллектива необходимо будет проводить различные мероприятия корпоративного характера, что в свою очередь предполагает определенные расходы, а именно 30 000 руб. в квартал, т.е. в год - 120 000 руб. Итого, все затраты составляют 570 000 руб.

Оценка данного сценария:. Рост эффективности работы отдела - 0,8 б..    Затраты, требующиеся для выполнения сценария - 0,6 б..    Время для реализации сценария - 0,2 б..   Обеспечение необходимых ресурсов для выполнения сценария - 0,4 б.

Итого: 2,0 б.

Проанализировав три варианта развития возможного повышения эффективности маркетингового отдела, можно сделать следующие выводы.

Первый сценарий развития является оптимистичным. В данном случае основной мотивацией сотрудников является их материальная заинтересованность. Сценарий легко практически реализуем и в то же время наиболее эффективен. Данный метод предполагает минимальное количество административных манипуляций, что значительно сокращает излишнюю канцелярскую работу. Прибыль должна будет явно возрасти, т.е. задача будет выполнена.

Второй сценарий можно считать реалистичным. Он предполагает меньшее количество денежных затрат; выход на более высокий рабочий уровень в качественном отношении; способствует общему поднятию рабочего духа и индивидуальной самоотдачи. Главная задача также будет выполнена за непродолжительный срок (приблизительно за один квартал).

Третий сценарий является пессимистичным. Из этих трех подходов наименее эффективный и наиболее продолжительный по времени. Также он неудобен и с точки зрения организации, поскольку требует значительных усилий в плане поиска и подбора кадров, а также ряда договоренностей с организациями, предоставляющими услуги по подготовке и повышении квалификации персонала. Данные курсы занимают значительную часть времени (в т.ч. рабочего), что явно временно снижает эффективность работы маркетингового отдела. Корпоративные мероприятия с одной стороны способствуют адаптации в коллективе новых сотрудников и общего повышения сплоченности, но с другой - они могут послужить и источником возможной общей рабочей дестабилизации. Прибыль же может возрасти только в весьма отдаленной перспективе. По приблизительным расчётом она не будет превышать 2% - 15 млн. руб.

В качестве наглядного пособия имеет смысл привести следующую таблицу по трем сценариям с уже выведенными ранее данными.

 

	Решение	Затраты (руб.)	Тип сценария	Прибыль (%)
Первый	Повышение заработной платы	810 000	Оптимистичный	7
Второй	Создание здоровой конкуренции	150 000	Реалистичный	3
Третий	Курсы повышения квалификации	570 000	Пессимистичный	<2

 

 

Список используемой литературы

 

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2004.

2. Смирнов Э.А. Управленческие решения (Серия «Вопрос-ответ») - М.:ИНФРА-М, 2001.