Анализ и разработка рыночной стратегии компании

Метод SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Перечислим категории, которые обычно включают в анализ.

1. Сильные и слабые стороны
(каждая из перечисленных категорий может оказаться как силой, так и слабостью):

· Структура компании

· Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и т. д.)

· Разработка новых продуктов

· Производство

· Сбыт

· Обработка заказов/сделки

· Персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда, текучесть кадров)

· Обслуживание покупателей

· Менеджмент

· Ресурсы компании (оборудование, финансы и т. д.)

Для начала разберемся с сильными сторонами. Каковы ваши личные достоинства, сильные стороны? Каковы достоинства ключевых людей, работающих под вашим началом? Каковы преимущества вашего товара или услуги, делающие их конкурентоспособными на современном рынке? Вторая группа вопросов (мы рекомендуем всегда начинать с нее — хотя отвечать на эти вопросы и не хочется!) относится к слабым сторонам. В чем ваши слабости, недостатки? Каковы недостатки ключевых людей, работающих под вашим началом? По какому принципу они подбирались — исходя из их деловых качеств, или по принципу «друзья-родственники посоветовали»? В чем слабые стороны ваших сотрудников? Каковы недостатки вашего товара или услуги, исходя из отзывов клиентов? Чем клиенты бывают недовольны? Недооценка внутренних опасностей (например, исходящих от персонала) может оказаться фатальной. Например, статистика утверждает, что ущерб торговому бизнесу от действий персонала магазинов гораздо выше, чем от хищений посетителями: ведь сотрудник магазина лучше знает и систему охраны, и ее слабые стороны. А в казино вся система кадрового менеджмента построена таким образом, чтобы не допустить сговора крупье с игроками. В частности, появление крупье в местах, где находятся игроки (за исключением игрового стола) запрещено. А человек, хотя бы раз пришедший в казино поиграть, заносится в специальную базу и уже никогда (в идеале) не сможет стать крупье. Потому что он азартен, а для крупье это недопустимо.

2. Возможности и угрозы

· Политические силы (действия властей, законы и т. п.)

· Общественные силы (например, Союз потребителей, «зеленые» и т. п.)

· Экономическая ситуация. Общее состояние экономики

· Конкуренция

В отечественном бизнесе существенную роль играют политические риски, особенно опасные для крупных корпораций. Нельзя сказать, что западные компании менее им подвержены. Но если на Западе политические и бизнес-круги, выясняя между собой отношения, стараются привлекать поменьше внимания, то в России фактически каждое столкновение бизнеса и власти выливается в крупный скандал, активно обсуждающийся во всем мире. И этот скандал может принести компании не меньше вреда, чем вызвавший его инцидент. За примерами далеко ходить не надо: сейчас у всех на слуху громкие политические события, связанные с ведущими российскими компаниями. Анализируя конкурентов, рекомендуется ответить на вопросы:

· Если у вас нет конкурентов, нет ли опасности их появления (в частности, организации фирм конкурентов вашими бывшими сотрудниками)?

· Регулярно ли собирается информация о деятельности основных конкурентов? Кто ваш конкурент № 1? Анализируется ли реклама конкурентов?

· Как давно вы сами посещали магазин конкурентов?

· Какие акции по привлечению клиентов проводят конкуренты?

· Какие акции, исходя из их политики, они могут провести в ближайшем будущем?

· Что у конкурентов реализовано лучше, чем у вас? Что у них хуже?

· Какие жалобы на конкурентов поступают от ваших клиентов? Чем недовольны бывают клиенты конкурентов?

· Где вероятнее всего может произойти утечка информации из вашей фирмы?

· Каких гадостей стоит ожидать от конкурентов? (Если гадостей нет, то это подозрительно…)
и т. д.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

§ Government - правительство;

§ Economy - экономика;

§ Technology - технология;

§ Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

   Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

§ SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

§ SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

§ SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

§ SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

5. Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

§ Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

§ Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

§ Проранжировать меры по выбранным критериям;

§ Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериев могут выступать:

§ Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

§ Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

§ Эффективность мероприятия (результат к затратам);

§ Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Квадрант «сильные стороны – возможности»:

§ Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?

§ Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?

Квадрант «сильные стороны – угрозы»:

§ Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

§ Как усиление угроз снизит сильную сторону?

§ Квадрант «слабые стороны – возможности»:

§ Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?

§ Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?

 Квадрант «слабые стороны – угрозы»:

§ Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

 

 

Анализ и разработка рыночной стратегии компании

 

 

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов. В процессе анализа необходимо определить:

· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

· Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

· Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.