Стратегия: сущность, элементы, типы

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [2].

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою" или «искусство генерала» и представляет собой оптимальный путь к цели[3]. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений[4].

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия[5].

Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

«Стратегия— это генеральная программа действии, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия должна:

- синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

- интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

- ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

- воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

- быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

- концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты – соответствующие руководители и ответственные исполнители;

- быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [22; с. 194].

Кроме этого, стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время. Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ[6].

Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, авторы выделяют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как прави­ло, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем насту­пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей кор­поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры­нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом су­щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с пози­ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следователь­но, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться пла­номерно[7].

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается дело­вая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для мик­серов будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой[8].

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Приме­рами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть техно­логическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стра­тегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпо­ративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стра­тегий (рис. 2)[9]. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес­но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует страте­гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высо­ких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различ­ным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратеги­ческого менеджмента[10].