Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы

Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплек­сные программы развития. Она предполагает участие экспертов-кон­сультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предпри­ятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуаль­ность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функцио­нальных стратегий предприятия.

При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рам­ках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляет­ся не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархичес­кой структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуще­ствляется ряд последовательных этапов.

1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятель­ности предприятия, тогда основными направлениями будут разви­тие продуктов и развитие рынков.

В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф называет «проблемным месивом»). В итоге определяется струк­турированный банк проблем и задач, пока без установления взаимо­связей между ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структу­ре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается:

• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;

• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перс­пективные;

• не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включе­нию в разные направления.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реа­лизации решений.

3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с вы­делением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, опреде­ляется роль и место каждой программы в процессе реализации страте­гии, а также очередность выполнения целевых программ[11].

Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:

• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;

• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить до­полнительные задачи;

• гибкость структуры позволяет включать в программу практичес­ки на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и зада­чи, т. е. система является открытой;

• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочеред­ные и долговременные, статические и динамические;

• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ори­ентации всей системы на выработку единой программы действий,

В стратегической работе на первый план выдвигается решение слож­ных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в та­кой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей при­роде. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприят­ный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потен­циала руководства предприятия, его заинтересованности в разработ­ке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согла­сованных позиций руководства предприятия и привлеченных консуль­тантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отме­тить, что при этом может быть принято решение о проведении обуче­ния персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности пред­приятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стра­тегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информа­цией.

Под­готовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основ­ным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определен­ной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вме­сто научно-технического направления будет направление по определе­нию новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направ­ление может быть уточнено: речь может идти об управлении персона­лом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планировани­ем, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта­ми, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональ­ных целей и генерации стратегических альтернатив по основным на­правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформи­рованные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблем­ном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе осо­бую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перс­пективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возмож­ных направлений достижения поставленных целей[12].