Служба маркетинга компании «Ив Роше».

Сегодня организационная структура компании состоит из головного предприятия во Франции, а также заводов и предприятий по всему миру. Группа Yves Rocher представлена примерно в 30 странах. Ее годовой оборот - два миллиарда евро. В мировом рейтинге данного производственного сектора группа занимает 18-е место. На предприятиях фирмы занято 15 тысяч человек. Продукция реализуется примерно в двух тысячах магазинов, а число постоянных клиентов превышает 40 миллионов человек.

Одним из основных условий для внедрения инноваций на предприятии, является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные».[11] И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти условия, можно сделать вывод, что для эффективного осуществления инновационной деятельности необходима грамотная организация структуры маркетинговой службы, служащей инновационной ориентации предприятия.

Отдел маркетинга в компании «Ив Роше» организован по товарному принципу. Структура отдела приведена в приложении 2 (Табл. 5).

Такая структура отдела маркетинга не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

По каждой товарной группе имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Во главе стоит директор международного отдела маркетинга, который координирует работу продукт-менеджеров. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями продукт-менеджера являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Однако данная структура отдела маркетинга в компании Ив Роше имеет ряд недостатков, такие как:

· увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации;

· наличие дублирующих друг друга подразделений.

Можно предложить матричную структуру организации отдела маркетинга (рис.4)

Рис. 4 Предлагаемая структура отдела маркетинга компании «Ив Роше».

 

       В данной организационной структуре маркетинговой службы разделение осуществляется по функциям и по товарным линиям. Данная структура организации построена на основе принципа двойного подчиненияисполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю группы по управлению брендом, с другой, - руководителю временной группы (рабочей группы), который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель группы по управлению брендом взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами своего отдела и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Руководители товарных групп в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данной товарной линии (бренду). Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному бренду передаются в их полное распоряжение. Руководители товарных групп сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. [12]       Преимущества данной организационной структуры в том, что она позволяет осуществлять полный маркетинг каждой товарной линии (бренда), обеспечивает более глубокое изучение специфики потребностей рынка и их удовлетворение.        Матричная структура службы маркетинга компании-производителя косметики обладает значительно большим инновационным потенциалом, чем, к примеру, дивизионная или функциональная, поскольку они имеют ряд врожденных пороков, в частности, такие, как неизбежность конфликта между корпоративными целями и интересами структурных подразделений, громоздкость управленческого аппарата, что ведет к искажению команд и замедлению реакции маркетинговых подразделений, слабая адаптивность к нововведениям. Особенно опасно последнее, так как без постоянных нововведений невозможно добиться устойчивого положения на рынке, обеспечить высокую конкурентоспособность своей продукции.        Среди особенностей матричной структуры, способствующих активизации инновационной деятельности на предприятии, можно назвать следующие:1. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному совершенствованию товаров, что способствует более эффективной генерации инновационных идей. 2. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования временных команд (рабочих групп), активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, что в совокупности способствует оперативной реакции маркетинговых подразделений, большей адаптивности к нововведениям. 3. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;4. Организационное построение управленческих служб в форме целевых групп и их периодическая реорганизация способствует большей гибкости маркетинговой службы и оперативности принятия решений.5. Соответствие данной структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Для решения этой проблемы компании «Ив Роше» можно предложить установить четкие границы полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей групп по управлению брендами. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление работ, связанных созданием и продвижением бренда. В качестве границ полномочий для руководителей групп по управлению брендами можно предложить следующие: составление графиков и установление приоритетов в работе по своей товарной линии, управлением ассортиментом, получением запланированной прибыли по ассортименту. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований и других работ.

Решение разрабатывать новые продукты самостоятельно является стратегически важным для компании в целом. Для реализации такой стратегии в компании «Ив Роше» организован собственный научно-исследовательский центр. позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени.

Для  наиболее эффективного использования финансовых вложений требуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях. Вместе с тем, в случае, когда компания сама занимается разработкой новшеств, требуется приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. Исходя из всего выше сказанного, очевидна необходимость включить в состав маркетинговой компании отдел инновационного развития, который будет возглавлять менеджер по инновациям.

В функциональные обязанности менеджера по инновациям будут входить следующие:

 1. Изучать потребности потребителей в инновационных ресурсах. 2. Систематически пополнять справочно-информационный фонд материалами по инновациям в соответствии с профилем предприятия. 3. Обрабатывать и систематизировать поступающие на предприятие и в самом предприятии информационно-инновационные материалы, контролировать их практическое исполнение. 4. Участвовать в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте. 5. Вести учет эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых видов продукции, технологии, применение передового опыта в сфере инноваций. 6. Контроль графика выполнения работы отдела и обеспечение согласованности при взаимодействии с другими отделами. 7. Совершенствовать формы и методы работы отдела инновационного развития. 8. Подготавливать отчетность о работе инновационного развития в компании с предложениями и рекомендациями.

Чтобы маркетинг начал поддерживать и стимулировать инновационные процессы, необходимо установить логические связи маркетинговой службы с гендиректором, чтобы оперативно получать и исполнять его указания, установить оперативные каналы прямой и обратной связи между функциональными отделами и группами по управлению брендами (установить эффективные информационные каналы с отделами сбыта, группами по разработке продукции, для оперативного получения и использования информации о спросе на продукцию, о новой, разрабатываемой продукции, чтобы подготовить платформу для ее продвижения, с отделом кадров – для получения сведений о микроклимате в коллективе, с целью организации эффективного внутрифирменного маркетинга), также необходимо установить логические связи маркетинговой службы с подразделениями головной организации для получения сведений об эффективности их функционирования и разработки улучшающих изменений.