Совершенствование кадровой политики, как интегральный показатель повышения социально-экономической эффективности деятельности ООО «Семос - НН»

Как известно, кадры решают все. В этом направлении у организации выявлен ряд ярких недостатков в области кадровой политики. Прежде всего это касается отсутствия сплоченной квалифицированной команды специалистов. Руководству фирмы необходимо понять, что иметь квалифицированных и хорошо обученных сотрудников выгодно. Каждый сотрудник на своей должности должен сам принимать правильные решения, не отнимая времени у генерального директора вопросами: что и как делать в конкретной ситуации? А они будут возникать ежедневно. Естественно, что появится необходимость  получения  дополнительного  образования сотрудников.

Для того чтобы получит команду квалифицированных специалистов за разумную цену и при этом не стать учебным центром для своих конкурентов, фирме необходимо выполнить три условия:

1.     использовать многотуровые технологии отбора персонала и принимать в организацию людей, уже обученных, либо потенциально готовых быстро обучиться самостоятельно.

2.      честно оценить свои возможности, потребности и уровень развития фирмы, и в зависимости от этого повышение квалификации своих сотрудников проводить: 

• в рамках собственных внутренних программ подготовки кадров;  

 • привлекая высококлассных специалистов для проведения, пусть редких и дорогих, но качественных корпоративных семинаров инновационного характера;

• используя в рамках почасовых консультаций высококлассных специалистов и экспертов для решения конкретных задач бизнеса;

• использую возможности обучения на открытых учебно-практических семинарах.

3.       вкладывать деньги в повышение квалификации только действительно нужных и лояльных к фирме сотрудников.

Кроме того, получить квалифицированных сотрудников во многом помогут возможности фирмы предложить конкурентоспособную заработную плату, а также дополнительный пакет социальных льгот.

Низкая покупательская способность заработной платы (1,1-1,15 прожиточного минимума) не позволит фирме удерживать стабильным уровень текучести кадров. В связи с этим, необходимо увеличить размер заработной платы, ориентируясь на данные о том, сколько получают специалисты с аналогичным уровнем компетенции и степенью ответственности у конкурентов. Кроме того, фирме целесообразно разработать систему сдельно-премиальной оплаты труда, а также создать дополнительные материальные стимулы, которые будут способствовать росту заинтересованности сотрудников в результата своего труда. Например, если родится ребенок у сотрудника нужно выплатить ему пособие, не оставить незамеченными свадьбу, или несчастье. Кроме материальной помощи, необходимо предоставить сотрудникам бесплатное питание, медицинские и транспортные услуги, а также помощь в различных проблемах, в том числе юридическая.

В плане мотивации гораздо важнее другое - обеспечить возможности для карьерного роста перспективного сотрудника. В связи с этим, важно использовать невертикальные, а горизонтальные перемещение (ротации). Стараться донести до всех сотрудников стратегические цели, тактику, основные финансовые показатели фирмы, объяснить кадровые решения. Хорошо, если у менеджеров постоянно будут находиться в работе многостраничные годовые отчеты фирмы. Это позволит увеличить интерес сотрудников к будущему фирмы, создаст ощущение значимости собственного вклада в общее дело. Важным фактором, который обеспечит стабильность кадров, фирма должна выбрать открытую внутреннюю политику.

Заключение

Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать следующий вывод: на предприятии сложился вполне здоровый психологический климат.- желания работников продвигаться по служебной лестнице, иметь престижную работу, более высокую зарплату, различные льготы и др. естественны и являются мощным движущим фактором в их достижении.

Для достижения этих целей фирме необходимо выполнить следующие рекомендации:

В сфере производства:

1. Расширять ассортимент. Кроме реализации продукции производителей, с которыми уже налажены стабильные отношения, разумно осуществлять постоянный поиск новых поставщиков, расширяя ассортимент продукции.  При этом реализованные товары могут быть различного назначения. Важно чтобы потребитель имел возможность выбора наиболее ценных для него товаров для удовлетворения различных потребностей.

2. Использовать индивидуальный подход к каждому клиенту. Чтобы клиенты всегда были удовлетворены качеством обслуживания необходимо разработать систему работы под индивидуальный заказ. Это способствует формированию круга покупателей, постоянно приобретающих товары

фирмы, и создает ее дополнительное преимущества перед конкурентами.

3. Установить  конкурентоспособные цены.   Целесообразно использовать различные ценовые стратегии, основанные на возможностях изменения уровня собственных издержек. Кроме того, цена должна соответствовать качеству продукции. Система скидок и предоставление дополнительных выгод для потребителя позволит привлечь новых покупателей и удержать старых.

В сфере управления персоналом:

Совершенствовать структуру и стиль управления. Организационно-управленческая структура фирмы должна быть способна быстро меняться и перестраиваться, быть более гибкой и лишенной барьеров. Важно привлечь сотрудников в процесс разработки и принятия управленческих решений; воспитать целеустремленную команду специалистов, объединенную общими идеями; постоянно повышать уровень квалификации своих сотрудников и создавать базу для роста их заинтересованности в результатах своего труда. В плане мотивации их труда важно обеспечить: конкурентоспособную заработную плату, возможности для карьерного роста и дополнительный пакет социальных льгот.

После рассмотрения и анализа действующей на предприятии «Семос-НН» системы управления персоналом, можно предложить некоторые рекомендации по созданию оптимальных условий, обеспечивающих максимальную отдачу:

В расчете заработной платы для специалистов и служащих необходимо отказаться от фиксированных должностных окладов и необходимо внедрение следующих позиции мотивации:

-материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

-базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

-премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Для рабочих желателен переход на более гибкие системы оплаты труда, например, сдельно-премиальную систему, которая вызывает прямую заинтересованность работника работать качественно и быстро. Приведенные выше раpличные примеры расчетов заработной платы показывают, что форма оплаты труда может коренным образом изменить отношение к работе.  

-компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.

Стабилизировать финансовое положение. Снижение издержек и привлечение дополнительных источников финансирования позволит существенно стабилизировать нынешнее финансовое состояние фирмы. Снижение издержек можно осуществить за счет поиска новых поставщиков производящих аналогичную продукции по более низким ценам с высокими эксплуатационными качествами. Привлечение дополнительных средств возможно осуществить либо путем поиска дополнительного капитала у владельцев фирмы, либо путем получения кредитов и займов у финансовых институтов и других инвесторов.

Проведенный нами анализ использования фонда заработной платы показал необходимость повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это увеличение производительности труда основных рабочих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появятся, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом. Но наивно был бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь.

В перспективе можно предложить всем работникам помощь в оплате проезда на работу.

Успех деятельности организации зависит от работающих в ней людей. Если целью организации является непрерывное развитие - это означает процесс самообразования, который длится всю жизнь. Стратегия непрерывного развития включает в себя мероприятия, обеспечивающие такое обучение на рабочем месте. Обучение и развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительна, только в «хорошее время». На самом деле, чем сложнее проблема, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала.