Направления повышения эффективности деятельности ЗАО «ЭлектраКИП»

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывает сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если специалисты по стратегическим вопросам в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество предлагаемых ор­ганизацией услуг.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, еслиони обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за заказчика и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее услуг и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в оказании услуг, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

В результате проведенного анализа предприятия были выявлены как конкурентные преимущества, так и некоторые недостатки. Возросшие в последнее время требования к качеству строительства и надежности объектов, внедрение организации в международный комплекс по строительству настоятельно требуется приведения организации к единому высокому общеевропейскому уровню. В связи с этим единственно верным решением в повышении конкурентоспособности предприятия будет разработка и успешное внедрение в производство системы менеджмента качества ИСО 9000.

Международные стандарты ИСО серии 9000 представляют собой систему руководящих принципов в области управлении качеством и направлены на постоянное совершенствование основ данной системы.

Ни один другой стандарт или инструмент в области управления качеством не играл такой роли, как стандарты ИСО серии 9000. Об их важности свидетельствует тот факт, что независимыми органами по сертификации уже более чем в 70 странах, применяющих стандарты ИСО серии 9000, было выдано почти 100 тысяч сертификатов.

ИСО 9000 – это комплекс международных стандартов качества, устанавливающих минимум требований к практике, позволяющих признать ее хорошей с целью создания доверия к бизнесу и гарантирующих, что поставщики и потребители « говорят на одном языке».

Стандарт ИСО 9000 может использоваться для внешних целей (договорные отношения с участием второй стороны или использование схем сертификации третьей стороной) или для внутренних (например, для улучшения качества изделия).

Данный стандарт – это своего рода инструкция для предприятия, что следует делать, должно определить само предприятие, исходя из своих технических возможностей и поставленных задач.

Система менеджмента качества включает в себя организационную структуру, персонал, методики, стандарты, процессы и оборудование, которые используются для реализации Политики достижения целей в области качества.

Для полного описания Системы качества необходимо раз­работать Руководство по качеству, которое одновременно будет служить постоянным источником, сверяясь с которым, будет реа­лизовываться и обеспечиваться эта система.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000, Руководство по качеству имеет 20 разделов:

1. Ответственность руководства

2. Система качества

3. Анализ договора (контракта)

4. Управление проектированием

5. Управление документацией и данными

6. Закупки

7. Управление продукцией, поставляемой потребителем

8. Идентификация продукции и прослеживаемость

9. Управление процессами

10. Контроль и проведений испытаний

11. Управление контрольно-измерительным и испытательным оборудование.

12. Статус контроля и испытаний

13. Управление не соответствующей продукцией

14. Корректирующие и предупреждающие действия

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка

16. Управление регистраций данных о качества

17.Внутренняя проверка качества

18. Подготовка кадров

19. Техническое обслуживание

20. Статистические методы

Руководство по качеству пересматривается, когда изменяет­ся система качества. Изменения в системе качества могут быть результатом из­менений в стратегии маркетинга, производственных связях, пред­принимаемых для того, чтобы полнее и целенаправленнее соответ­ствовать задачам в область качества.

Ответственность, полномочия и взаимодействия персонала, руководящего, выполняющего и проверяющего работу, которая влияет на качество, должны быть определены и документально оформлены. Это особенно касается персонала, которому необхо­димы организационная свобода и полномочия:

· инициирования проведения мероприятий, направленных
на предупреждение появления несоответствий работ и услуг, процес­са и системы качества;

· определения и регистрации любых проблем, касающихся
работ и услуг, процесса и системы качества;

· инициирования, выработки рекомендаций или обеспечения
решений с помощью определенных каналов связи;

· проверки выполнения решений;

· управления дальнейшей обработкой несоответствующих услуг, пока недостатки       или            не­ удовлетворительные условия не будут устранены.

Учитывая требования стандарта ИСО-9001, ответствен­ность и полномочия руководителей ЗАО «ЭлектраКИП» целесообразно установить следующим образом:

1) Директор. Устанавливает      политику   в     области качества, определяет ее цели и задачи для предприятия, обеспечи­вает понимание политики в области качества и ее выполнение на
всех уровнях предприятия. Несет ответственность за общее руководство в
области качества.

2) Первый заместитель директора – заместитель директора по производству подотчетен в своей работе директору и руководит:

· реализацией в производстве политики в области качества;

· проведением маркетинговых исследований.
Отвечает за:

· результаты реализации в производстве политики в области
качества;

· решения, принятые на основании маркетинговых исследо­ваний;

· проведение анализа контракта и его выполнение.

3) Менеджер по качеству подотчетен в своей работе директору, руководит внедрением и совершенствованием системы качества на предприятии, оценкой эффективности выполнения задач по реализации политики в области качества и отвечает за:

·  результаты внедрения системы качества на предприятии;

·  эффективность принимаемых корректирующих воздействий;

·  постановку задачи и разработку программ для достижения целей политики в области качества;

·  проведение внутреннего аудита системы качества;

·  формирование и контроль за осуществлением программ корректирующих действий;

·  разработку, внедрение и ведение в производстве стандартов предприятия;

·  определение необходимости применения государственных и межгосударственных стандартов.

4) Главный бухгалтер подотчетен в своей работе директору и отвечает за учет затрат на качество, в том числе потерь, связанных с оказанием несоответствующих работ и услуг. Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерским учетом на ЗАО «ЭлектраКИП»

5) Агент по снабжению подотчетен в своей работе заместителю по производству и отвечает за закупку материалов, комплектующих изделий и услуг, хранение и выдачу закупленных материалов и комплектующих изделий в производство в соответствии с утвержденными инструкциями и стандартами предприятия.

6) Инспектор по кадрам подотчетен в своей работе директору, отвечает за подбор и обучение персонала.

7) Начальник производственно-технического отдела подотчетен в своей работе директору и руководит подразделениями, которые осуществляют подготовку производства. Отвечают за:

·  реализацию научно-технических программ;

· техническое обеспечение проводимой предприятиям политики в области качества;

· приобретение, установку и ремонт оборудования;

· обеспечение предприятия энергоносителями.

8) Производитель работ (Начальник участка) производства подотчетен начальнику производства и отвечает за:

· организацию производства в соответствии с конструкторской и технологической документацией;

· обеспечение выполнение работ рабочими и специалистами требуемой квалификации и опыта.

9) Начальник Отдела технического контроля (ОТК) подотчетен заместителю директора по производству и отвечает за:

· проведение входного контроля сырья, покупных материалов и полуфабрикатов, комплектующих изделий;

· проведение контроля работ;

· обеспечение выполнения контроля квалифицированным персоналом и на исправном оборудовании;

· организацию действий по остановке производства, отгрузки или монтажа с целью устранения несоответствий;

· контроль за реализацией планов по качеству.

 Документы системы управления качеством.

Кроме политики в области качества и Программы качества, существует ряд важных документов, являющихся неотъемлемой частью системы управления качеством.

Мероприятия, влияющие на качество, проводятся в соответствии со следующими документами:

· государственными стандартами;

· международными стандартами;

· стандартами предприятия;

· инструкциями и методиками.

Стандарты предприятия используются для функционирования системы качества.

В период анализа договора по требованию потребителя или заместителям директора по производству принимается решение о необходимости подготовки Программы качества.

Программы качества включают:

· цели в области качества, которые необходимо достичь;

· требования квалификации и аттестации персонала, подбор квалифицированных кадров, обучение, инструктаж, аттестацию персонала;

· требования к исходным материалам и оборудованию, закупке необходимых материалов и оборудования;

· планирование, разработку конструкторской и технологической документации по всем технологическим переделам, а также « точки» контроля;

· требования к оформлению документов по качеству;

· распределение ответственности и полномочий руководителей, специалистов по обеспечению качества и контролю качества во время различных фаз реализации договора;

· другие меры для реализации целей в области качества.

В программе качества могут быть даны ссылки на соответствующие документальные процедуры, стандарты, Правила и Нормы.