Анализ трудовой деятельности персонала Банка и применяемых методов кадровой политики

 

Трудовые отношения в Банке регулируются законодательством РФ, Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников, трудовыми договорами. В соответствии с Уставом банк определяет свою структуру, штатную численность, размер и порядок оплаты труда работников.

Общее руководство деятельностью Филиала «Алтайский» осуществляет Правление Банка. Руководство текущей деятельностью возлагается на Управляющего Филиалом, который:

- руководит деятельностью Филиала, несет ответственность за выпол-   нение задач, приказов, распоряжений;

- производит прием, перемещение и увольнение работников;

- производит поощрение отличившихся работников, наложение взысканий на работников за нарушение трудовой дисциплины или упущения в работе и др.

В целом, систему управления персоналом в банке можно представить в виде трех уровней управления:

Первый уровень (высший) – Правление Альфа-Банка и его Председатель. Направления деятельности этого уровня:

1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом.

2. Анализ стратегической кадровой информации.

3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего уровня управления (управляющими Филиалов).

4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.

5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки.

6. Выборочные встречи с сотрудниками, оценка работы кадровых подразделений.

7. Утверждение положений по работе кадровых служб.

8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов.

9. Развитие организационной структуры банка.

10.  Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом в Центральном офисе Москвы (отдел кадров, учебный центр, группа психологов). Направления деятельности:

1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка.

2.  Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.

3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.

4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников.

5. Определение уровня занятости сотрудников.

6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников.

7. Помощь руководителям филиалов в работе с персоналом.

8. Информирование сотрудников.

9. Повышение квалификации сотрудников.

Третий уровень – работа с персоналом в Филиале «Алтайский». Направления деятельности:

1. Отбор сотрудника, его оценка при приеме на работу, адаптация.

2. Контроль над обучением сотрудников.

3. Аттестация и оценка деятельности.

4. Поощрение и мотивация персонала.

5. Поддержание и развитие корпоративной культуры.

6. Информирование работников об итогах работы Филиала.

7. Создание своего кадрового резерва.

Интенсификации управления, повышению качества труда и прозрачности управленческих решений, информированности персонала по всем вопросам, касающимся функционирования банка, способствует информационная система, центральным звеном которой является Web-Сервер. Содержание информационных баз сервера систематизировано, выделено несколько основных разделов, доступ к которым осуществляется с основной страницы сервера. В разделах сгруппирована следующая информация:

а) нормативные и организационно-распорядительные документы Аль

фа-банка;

б) информация о стратегических и текущих целях банка;

в) материалы средств массовой информации;

г) информация подразделений Центрального Офиса.

Особенно привлекательной для персонала является информация об изменениях организационной структуры, о кадровых перемещениях, о вопросах, рассматриваемых на оперативных совещаниях Центрального отделения банка.

Основой достижений Филиала является коллектив высококвалифицированных сотрудников численностью 65 человек. Примерно 50% коллектива - молодые работники в возрасте до 35 лет. Как и любой банковский коллектив, Альфа-Банк характеризуется:

- сотрудничеством молодых работников и специалистов со стажем;

- ростом числа работников с высшим профильным образованием, при-

чем около 25% работников имеют несколько высших образований

 (техническое и экономическое, экономическое и юридическое);

- использованием испытательного срока, аттестации и т.д.

Несмотря на то, что работа в коммерческом банке считается привлекательной и предложение опережает спрос, банк зачастую испытывает трудности в подборе профессиональных кадров. Многочисленные собеседования с претендентами показывают, что в целом уровень их образования и подготовки недостаточен. Порой из десятка претендентов на одно место сложно выбрать одного. Найти специалиста, отвечающего всем предъявляемым требованиям, почти невозможно. Например, вакансия экономиста кредитного управления в Филиале полгода была открытой.

По мнению руководства банка, у выпускников вузов в последние годы значительно вырос потенциал, и из них со временем могут получиться хорошие специалисты. С весны 2006 года в Филиале проводится политика «Экспресс» («Молодой, энергичный человек»), которая заключается в приеме на работу (автокредитование, страхование) молодых специалистов – выпускников вузов, их обучении на рабочем месте, профессиональном  тестировании – после обучения.

Сейчас банковская практика так быстро совершенствуется, что даже опытных специалистов приходится постоянно учить на регулярной основе, а это требует вложения средств (60% оплачивает банк), но эти затраты себя оправдывают. Обучение специалистов проходит как в других городах (Новосибирск, Томск), так и в самом Филиале (приглашаются специалисты и преподаватели). Обучение персонала организуется на базе Центрального Офиса (г. Москва): стажировки, курсы повышения квалификации, обучение иностранным языкам. Важную роль играет проведение семинаров и тренингов по работе с клиентами, целью которых является обучение технике ведения переговоров при продаже банковских услуг, проведение ролевых игр, обсуждение трудностей и проблем, возникающих при работе с клиентами, их решение и т.д.

В августе – сентябре 2005 года состоялось три семинара (Барнаул, Новосибирск, Томск) по вопросам организации работы специалистов банка с клиентами. В процессе тренинга по теме «Психологические аспекты организации и ведения переговоров при продаже банковских продуктов клиентам» участники семинара обозначили наиболее распространенные трудности, которые возникают при обслуживании клиентов, не позволяют в полном масштабе реализовать преимущества предоставляемых им продуктов. Некоторые из них:

- ведение клиентами «теневой» части бизнеса;

- необъективная оценка клиентами своих возможностей (завышение     оценки цены залогов, перспектив бизнеса);

- непонимание клиентом требований банка и др.

В ходе обсуждения участники семинара дали оценку объективным и субъективным причинам обозначенных трудностей, обсудили пути их решения.

    По мнению специалистов банка, хорошие семинары и тренинги оставляют после себя впечатление. Они «встряхивают» участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении.

    Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие банка, оно выстраивается как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Итак, три уровня системы обучения в Альфа-Банке:

1. Корпоративная составляющая (уровень культуры банка).

2. Мотивационная составляющая (уровень деятельности).

3. Профессиональная составляющая (уровень навыков).

Нижним уровнем системы обучения является профессиональная компонента. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средним уровнем системы является мотивационная компонента. Если цель обучения на нижнем уровне – постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне – моделирование его мотивации к работе в банке («ХОЧУ» сотрудника). Ведь качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивации имеет своим следствием опасный эффект: воспитываются кадры для других коммерческих банков. Данный уровень является уровнем деятельности. Здесь поддерживается интерес, мотивация работников к деятельности банка.

Высший уровень системы – корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры банка. Любое корпоративное мероприятие, будь то семинар или любой праздник – способ формирования устойчивого позитивного имиджа банка в сознании сотрудников, которых необходимо постоянно «завоевывать», усиливать их лояльность, веру, гордость и желание работать только в Альфа-Банке.

При отборе персонала Филиал обращается также к работникам других коммерческих банков (Уралсиб Банк, Внешторгбанк, Сбербанк), так как зачастую нужны специалисты, имеющие опыт работы именно в банке. В свою очередь и специалисты Альфа-Банка уходят в коммерческие банки. За последний год из Филиала уволилось 5 человек, принято 7 сотрудников, среди которых есть молодые специалисты. На мой взгляд, основной причиной текучести кадров является не только неудовлетворенность заработной платой, но и  высокой ответственностью, так как цена ошибки часто стоит больших денег, потери имиджа банка и т.д. и это «давит» на работника.

Важную роль в общей системе управления персоналом играет карьерный рост. Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность работников давно стал отличительным признаком управления персоналом Альфа-Банка. Филиал заинтересован в развитии своих сотрудников на всех уровнях и способствует их профессиональному росту, каждому их них предоставляется шанс достичь успехов в карьере. По мнению руководства банка, карьера – формальный контекст трудовой жизни человека. Она структурирует его трудовой опыт последовательностью ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь приобретает вид лестницы. Она является одной из форм реализации активности личности, проявлением комплекса знаний.

Возможность карьерного роста определяется путем оценки деятельности специалиста (профессиональные тестирования, обучающие семинары, анализ профессиональных достижений). Формирование карьеры происходит посредством зачисления специалистов в кадровый резерв банка. По итогам работ специалист может быть выдвинут в резерв ОАО «Альфа-Банка». Филиал формирует список сотрудников, выдвинутых в резерв. Работник, состоящий в резерве, в дальнейшем (при открытии вакансии) занимает более высокую должность в Филиале, а также может быть направлен (в соответствии с запросом) на работу в другой филиал Альфа-Банка (Новосибирск, Томск, Иркутск и др.) или в центральное отделение Москвы.

В Приложении 3 показано значение деловой карьеры и ее влияние на результаты деятельности банка.

 От наличия (отсутствия) в любой организации системы карьерного роста зависит развитие персонала, удовлетворенность работников трудом, степень использования потенциала, также результативность деятельности сотрудников в целом. [5, с.131].

Один из главных факторов успешного развития Филиала – эффективная система мотивации сотрудников. С целью повышения эффективности и качества работы специалистов в банке применяются следующие принципы и методы мотивации труда:

1. Весь персонал обеспечен удобными рабочими местами, персональными компьютерами. Чистота помещений, низкий уровень шума, хороший дизайн кабинетов являются необходимыми условиями, создаваемыми работникам Филиала.

2. Главной сферой управления персоналом является также материальное вознаграждение, включающее в себя:

а) хорошую заработную плату;

б) премии за перевыполнение планов;

в) увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в банке.

3. Большое значение в банке имеет карьерный рост и корпоративный дух.

Каждый работник стремится выразить себя в труде, приобрести в процессе работы новые знания. Высокие требования и ответственность дают шанс дальнейшего развития, повышения авторитета, возможность занять более значимый пост в банке.

Чествование сотрудников в связи с днем рождения или другим значимым событием и вручение памятных подарков является неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.

4. Причастность к коллективу и отношения с руководством является еще одной важнейшей сферой:

а) совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к

коллективу;

б) хорошие отношения с коллегами, благоприятный организацион-

ный климат очень важны для банка;

в) работникам предоставляется возможность прямого обращения к

управляющему с предложениями об изменениях в организации ра-

бот.

 Банк придает огромное значение поддержке высокого уровня корпоративной культуры, как одному из обязательных условий повышения эффективности бизнеса. Главными принципами деятельности для каждого сотрудника являются:

- ориентированность на результат;

- честность в отношениях с клиентами;

- умение работать в команде;

- признание опыта и знаний коллег;

- личная ответственность и позитивный подход к работе.

 Кадровая политика банка направлена на создание команды профессионалов, которая может и должна создать конкурентоспособность банка. [2, c. 55].

Альфа-Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику повысить уровень профессиональных знаний и реализовать свои творческие способности. Управление персоналом Филиала направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов. Одновременно решаются следующие задачи:

1.Создается организационная структура (линейно-функциональная), которой определяются иерархия подчиненности, общая численность персонала, уровни компетентности и ответственности (Приложение 4).

При данной структуре управленческие воздействия подразделяются на линейные (приказы, распоряжения) – обязательные для исполнения и функциональные (инструктирование и т.д.) – рекомендательные.

Линейно-функциональная структура управления Банка характеризуется тем, что управляющий осуществляет непосредственное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители отделов банка (заместитель управляющего, директор по развитию корпоративного бизнеса, директор по розничному бизнесу) оказывают содействие исполнителям в выполняемых работах. Такая организационная структура имеет преимущество для банка: работники получают непротиворечивые задания и распоряжения и несут полную персональную ответственность за результаты своего труда. Однако трудность координации деятельности всех отделов является существенным недостатком данной организационной структуры.

2. Приобретается необходимый набор умений и навыков сотрудников, развивается корпоративная культура, характеризующаяся:

- четким ритуалом организации приема в банк новых сотрудников

 (буклет Филиала с необходимой информацией об отделах, вручение в

 день приема на работу пропуска в банк, памятки сотрудника, корпора-

 тивного значка Альфа-Банка, справочных телефонов; организация пе-

 риода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закре-

 пление наставников (как правило, этим занимается секретарь-

 референт);

- планированием карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажи-

 ровке, передвижении);

- расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий

для работников банка (календари, записные книжки, ручки и прочее).

В формировании корпоративной культуры Филиала важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудников - Кодекс корпоративной этики ОАО «Альфа-Ьанк», целью которого является определение стандартов деятельности банка и поведения его сотрудников, направленных на повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности банка. В кодексе перечисляются корпоративные ценности банка, основными из которых являются:

а) преданность делу;

     б) уважение ценности и достоинства личности;

     в) профессионализм;

г) корпоративность (отношения с коллегами строятся на основе взаи-

мопонимания, доверия и солидарности);

д) ответственность (за результаты деятельности Банка, перед клиента

ми – за качество банковских услуг, перед деловыми партнерами – за

надлежащее исполнение своих обязательств).

3. Организуется успешная работа сотрудников, полное раскрытие их потенциала, формирование энергетического, творческого подхода к своей работе, получению наивысших коммерческих результатов у сотрудников банка.

Вся кадровая политика Филиала регламентируется Центральным отделением Альфа-Банка (г. Москва). Все инструкции в части управления персоналом (мотивация, методы управления, обучения) перенимаются Филиалом и применяются на практике. В силу отсутствия в банке отдела по работе с персоналом, ответственность по вопросам отчетности, численности, движения персонала возложена на секретаря-референта.

Поиск специалистов осуществляется посредством рекомендаций, собственного кадрового резерва банка, также практикуются «переманивание» специалистов из других банков.

Отбор претендентов для работы в банке проводится как руководителем подразделения, так и московскими кураторами. Это зависит от того, специалист какого уровня (звена) требуется банку. Отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Филиала к сотруднику. Так на специалиста высшего звена необходимо пройти около восьми собеседований.

Для того чтобы банк нормально функционировал очень важно постоянное, систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников. Работники банка проходят курсы стандартов обслуживания Альфа-Банка (как сотрудник должен вести себя на рабочем месте), техники переговоров, проводятся тренинги по работе с клиентами. Ежегодно организуются стажировки внутри банка в Москве, Новосибирске и других городах.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием банка является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, для реализации поставленных целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. В связи с этим в банке разработана обучающая система «Альфа-Персонал», посредством которой тестируются профессиональные знания каждого сотрудника. Наличие этой системы и размещение ее в электронной версии позволяет наиболее полно удовлетворять потребности персонала в профессиональном обучении на местах.

В целом, трудовая деятельность Филиала «Алтайский» ОАО «Альфа-Банк», как и в любом коммерческом банке, имеет свои особенности и характеризуется следующими моментами:

1. Труд в банке носит изначально коллективный характер.

Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Поэтому руководство банка мотивирует каждого работника таким образом, чтобы оно осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния Филиала, его клиентов, имиджа. Этому способствует сильная корпоративная культура банка, которая характеризуется следующими параметрами:

-  внимание к результатам деятельности;

- «клиент – во главе внимания»;

- личная ответственность за результат;

- продвижение по способностям;

- вознаграждение сильнее наказания;

- открытое общение.

2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий, макросов для ускорения и упрощения проведения банковских операций.

Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков в практике управления персоналом используются разнообразные тренинги, семинары, где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения более знающими и компетентными в этой вопросах коллегами.

3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения.

Этот фактор практически для всех работников банка: операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов и ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например,  не достаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Поэтому в банке стимулируется заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений.

Кроме этого, поощряется принятие положительно результативных решений.

4. На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические факторы в процессе труда.

Из негативных факторов у специалистов Филиала на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня (месяца). Например, в период сдачи отчетности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Из общих факторов (для всех категорий работников) превалируют длительная работа на компьютере, монотонность.

5. Переориентация рынка банковских услуг с рынка продавца к рынку покупателя.

Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность работника банка, начиная от операциониста и заканчивая управляющим. В банке все заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом является процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

6. Строгая ориентация на получение прибыли, четких итоговых показателей.

Банк имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, которая диктует жесткие условия работы персонала. Действует принцип - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в сложных ситуациях.

Рассмотрим применяемые методы управления персонала в Альфа-Банке с учетом выявленных особенностей трудовой деятельности (Приложение 5).

Коллективный характер труда, прежде всего, предполагает использование коллективных форм организации труда – партнерство, общение. Сотрудники постоянно взаимодействуют между собой как внутри отдела, так и с работниками других подразделений банка. Весь коллектив банка обязан знать свои должностные инструкции, правила трудового распорядка, организационную структуру управления; должен быть ознакомлен с Уставом банка, его штатным расписанием. Развитие корпоративного духа (совместное проведение основных праздников, празднование дня рождения каждого сотрудника) является неотъемлемой частью системы управления персоналом банка.

Сложность в принятии определенных решений, большая ответственность за выполняемые работы требуют постоянного контроля со стороны руководства банка. Каждый сотрудник должен знать круг своих полномочий и обязанностей (должностные инструкции), ответственно подходить к решению сложных вопросов и оценке нестандартных ситуаций, проявлять профессионализм в своей работе. В случае совершения каких-либо ошибок, принятии неверных решений в силу своей некомпетентности к сотруднику применяются следующие административные методы (в зависимости от характера допущенной ошибки): замечание, строгий выговор, депремирование, увольнение. Использование данных методов является крайней мерой. В Альфа-Банке хорошо развита система материального стимулирования персонала, о которой речь пойдет далее. Труд работников, занимающих ответственные должности, хорошо оплачивается (например, месячный оклад экономиста кредитного управления составляет 700 долларов).

В связи с частым обновлением банковских программ, внедрением новых видов услуг в Филиале регулярно проводятся обучающие семинары, курсы повышения квалификации.

 На сегодняшний день для любого банка клиент находится во главе внимания, поэтому Филиал повышает уровень корпоративности среди сотрудников в работе с клиентами путем формирования общих целей, повышения уровня профессиональной подготовки и самообразования.

Рассмотрим подробнее методы управления персоналом, используемые банком с целью повышения эффективности и качества работы специалистов (Приложение 6).

Административные – организационные воздействия (штатное расписание, должностные инструкции, устав, правила трудового распорядка, организационная структура управления):

- наличие хорошо проработанного устава банка со свободным доступом к нему сотрудников;

- разработанные четкие Правила внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- разработанные положения об отделах Филиала, регламентирующих административные и функциональные связи внутри банка;

- наличие должностных инструкций с определением функциональных обязанностей работника;

- приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

- исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор, увольнение);

- эффективное применение методов поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, направление на стажировку).

Экономические – плановое ведение хозяйства (план экономического развития банка, распределение ресурсов, конечные результаты), оплата труда:

 1. Положения об оплате труда персонала.

 Материальное стимулирование состоит из трех частей: должностной оклад, премиальное вознаграждение, поощрение Управляющим банка.

Должностной оклад включает в себя: цену должности, цену профессиональной квалификации, цену специфики выполняемых работ, цену стажа работы в банке.[4, с. 25]

Премиальное вознаграждение – дополнительное к окладу вознаграждение, выдаваемое работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма. Для определения суммы премиального вознаграждения в Филиале предполагаются следующие критерии: реальный вклад отдела (в денежном выражении) в доходы банка, инновационность служебных действий и их эффективность, деловой риск, его реальная или перспективная полезность, отсутствие пропусков работы. Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца и является составной частью заработной платы сотрудников. Премии начисляются из прибыли банка в виде процента к должностному окладу (премии за перевыполнение плановых показателей, бонусы).

Следует отметить, что бизнес-подразделения (управление по работе с клиентами, кредитное управление, отдел обслуживания юридических лиц, т.е. зарабатывающий персонал) получают больший процент.

Необходимость поощрения Управляющим обусловлена повышением личного авторитета работника в коллективе, выявлением наиболее способных и добросовестных сотрудников. Этот вид вознаграждения осуществляется по следующим критериям: оперативно-качественное выполнение личных поручений Управляющего, проявление работником профессиональной самоотверженности, в связи со значительным событием (рождение ребенка, юбилей).

2. Разработанный план экономического развития на основе поставленных задач и целей.

Контрольные показатели и целевые ориентиры бизнес-плана, установленные для банка:

а) увеличение чистой прибыли;

б) увеличение остатков срочной ссудной задолженности юридических лиц;

в) увеличение остатков срочной ссудной задолженности физических лиц;

г) увеличение остатков средств, привлеченных от физ. лиц;

д) увеличение среднедневных остатков средств от юридических лиц.

3. Мотивация работников направлена на решение основных задач по развитию бизнеса (рассматривается отдел розничных продаж, отдел по обслуживанию юридических лиц, кредитное управление, отдел по работе с клиентами):

- привлечение средств частных клиентов во вклады и оказание услуг;

- повышение качества банковского сервиса за счет внедрения новых технологий обслуживания физических лиц;

- продвижение пакетного предложения услуг физ. лицам в разрезе социальных и возрастных групп;

- обеспечение максимального привлечения средств корпоративных клиентов;

- оптимизация внутренней организации работы банка по обслуживанию юридических лиц и координации действий подразделений, предлагающих различные услуги;

- достижение качественного и количественного роста совершаемых кредитных сделок с физ. лицами;

- повышение качества кредитного портфеля юридических лиц;

- наращивание комиссионных и процентных доходов по операциям кредитования юр. лиц;

- повышение квалификации персонала, участвующего в проведении    кредитных операций с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

- развитие бизнеса с существующими клиентами.

Именно от того, как организована работа по привлечению и обслуживанию клиентов, насколько качественно выполнены поставленные задачи, зависят конечные результаты и эффективность работы банка, его имидж. (Приложение 7).

Социологические – социологические методы исследования (анкетирование, собеседование), личностные качества работников (деловые и моральные качества), общение, соревнование:

- анкетирование применяется при отборе персонала на работу, а собеседование также с целью решения небольших кадровых задач (в неформальной беседе);

- поддержка соревновательности и инициативности сотрудников (стремление к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению);

- наличие у сотрудника банка необходимого набора личностных качеств (профессиональных и моральных):

а) высшее профильное образование;

б) умение эффективно выполнять все управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль);

в) знание ПК;

г) способность развивать и поддерживать конструктивные отношения с внешней средой;

д) умение грамотно строить коммуникации;

е) высокая обучаемость и информационная мобильность;

ж) ответственность;

з) оптимизм;

и) интуиция.

Психологические – психологическое воздействие (побуждение, требование, запрещение, просьба, совет, похвала).

К сожалению, в Филиале не применяются другие психологические методы, что, на мой взгляд, ограничивает возможность выявления типа личности сотрудника, мотивов, потребностей, убеждений, степени удовлетворенности работой и т.д.

Благоприятный организационно-психологический климат в коллективе

поддерживается за счет сильной корпоративной культуры банка, соблюдения принципов Кодекса корпоративной этики.

Большое значение карьерного роста для сотрудников Филиала является основой формирования их личной мотивации, стремления к профессиональному развитию.  

Корпоративная культура и карьерный рост, на мой взгляд, являются элементами психологического планирования, поскольку способствуют формированию благоприятного психологического состояния коллектива банка, всестороннему развитию работников. Однако выделить их как психологические методы нельзя, так как они строго не персонифицированы и не индивидуальны, не обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и чувствам.

Думаю, что отсутствие психологических методов управления, отсутствие отдела по работе с персоналом, который бы решал все кадровые вопросы, проводил различного рода анкетирования персонала банка, наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников, является большим недостатком в деятельности Филиала.

Широкое применение экономических методов управления персоналом является существенным преимуществом в деятельности банка. Материальное стимулирование работников взаимоувязано с достижением поставленных целей и задач банка, заданных контрольных показателей, что является свидетельствованием эффективной системы мотивации труда персонала.

Использование социологических методов управления (профессиональные тестирования сотрудников, регулярное проведение тренингов по работе с клиентами, развитая система обучения персонала и повышения его квалификации) повышает качество банковского сервиса, особенно в части привлечения средств частных и корпоративных клиентов.

Материальное стимулирование и обучение персонала непосредственно влияет на объем привлеченных средств клиентов, следовательно, и на экономический результат  деятельности банка (выполнение и перевыполнение контрольных показателей и целевых ориентиров бизнес-плана зарабатывающими подразделениями: кредитным управлением, управлением по работе с клиентами, отделом обслуживания юридических лиц).

В Приложении 8 условно показана линейная зависимость между применяемыми методами управления (материальное стимулирование и обучение персонала) и количеством привлеченных средств клиентов.

В целом, проанализировав деятельность ОАО «Альфа-Банк», в частности Филиала «Алтайский», отмечу, что система управления трудовой деятельностью в банке является достаточно эффективной.

Обязательными условиями реализации стратегических планов банка являются высокий уровень квалификации сотрудников, следование стандартам и использование современных технологий.

Анализ финансово-экономической деятельности показал, что за 3 года улучшилось финансовое состояние банка. Существенно вырос кредитный портфель, одновременно возросла его диверсификация. Была создана единая структура риск-менеджмента. Как результат – кредитные риски составили менее 1%. 2004 год был сложным для банковского рынка России, однако Альфа-Банк сумел сохранить доверие клиентов и партнеров. Главным подтверждением этого являются хорошие экономические показатели и финансовые итоги банка: увеличение суммы активов на 22% и кредитного портфеля – на 20%, рост остатков на счетах корпоративных клиентов и, наконец, рекордная прибыль за 2004 год.

Альфа-Банк, в частности Филиал «Алтайский», обладает высококвалифицированным персоналом. Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных показателей банка.

Анализ применяемых методов управления персоналом в банке показал, что активно используются экономические и социологические методы. Система управления персоналом базируется на корпоративной культуре, широких возможностях карьерного роста и материальном стимулировании сотрудников.

Существенным недостатком Филиала является отсутствие отдела по работе с персоналом. Вся нагрузка и ответственность по кадровым вопросам ложится на секретаря-референта.

Персонал банка рассматривается как одно целое, как единая корпоративная масса. Отсутствует индивидуальный подход к каждому работнику, это как раз и свидетельствует об отсутствии психологических методов управления, что является еще одним большим минусом.

Применение психологических методов (анкетирование, наблюдение) повысит эффективность работы каждого отдельно взятого сотрудника, что, конечно, отразится на результатах работы всего банка. Искренняя заинтересованность в каждом сотруднике будет залогом успеха остальных методов управления.

 

III. Основные направления совершенствования методов       управления персоналом в Филиале «Алтайский» ОАО     «Альфа-Банк».

С учетом выявленных в ходе анализа недостатков трудовой деятельности банка целесообразным будет являться создание отдела по работе с персоналом. В компетенцию отдела будут входить не только вопросы отчетности, численности и движения кадров,