Рис3 - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников ГНП.

Зона неудовлетворенности   Зона частичной удовлетворенности   Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудники на данном этапе не могут этого добиться. Сотрудникам не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытных специалистов в сложных ситуациях. Необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.

В зону частичной удовлетворенности находятся: материальное положение (17), потребность в безопасности (24), потребность в межличностных связях (15), потребность в уважении (21). Частичная удовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране и молодостью сотрудников. Их беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции между сотрудниками. Материальное вознаграждение является для них ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы. Сотрудники в цехе достаточно молодые и на донный момент идет адаптация в всем коллективе. Межличностные связи с работниками, в том числе и с руководителями выстраиваются годами. Поэтому руководителю для поддержания высокой работоспособности, необходимо помочь открыться в коллективе за счет корпоративных встреч, присутствия на заседаниях и предоставление права голоса.

Уважение будет только тогда когда сотрудники успешны в своем деле, опытны и могут подать пример, и дать напутствие в работе. Возможно, у молодых специалистов данных качеств пока нет, так как некоторые из них приходят со временем. Руководителю в данном случае необходимо поддержать работников , то есть предоставить ответственную работу. Возможно, сотрудникам не хватает публичной похвалы, а именно вывесить успешную работу на доске почета или огласить успешные результаты деятельности перед всем коллективом.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника первого цеха.

Зона неудовлетворенности   Зона частичной удовлетворенности   Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика, наиболее неудовлетворенной для сотрудников является потребность в самовыражении (29) и в уважении (26).Это означает, что им в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудники желают получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Стараются проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом сотрудники понимают необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознают, что пока не могут полностью реализовать свои способности.

Остальные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности: материальное положение – 13, безопасность – 20, потребность в межличностных связях – 15. Учитывая частичную удовлетворенность материальным положением, сотрудников приветствует материальное вознаграждение. При этом данный метод следует разумно сочетать с такими, как публичное признание заслуг подчиненного внутри коллектива, внимание и доверие со стороны начальника.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников второго цеха

Зона неудовлетворенности   Зона частичной удовлетворенности   Зона удовлетворенности

На основании приложенного графика видно, что в зоне неудовлетворенности лежат: материальное положение (26) и потребность в безопасности (29). Наиболее эффективной для данных сотрудников будет материальное вознаграждение либо вознаграждение в виде подарков. На сегодняшний день материальный аспект является наиболее важным и если руководитель удовлетворит данную потребность, то эффект от сделанной работы будет значительно выше вложенных средств.

В условиях надвигающегося кризиса и массовых увольнений потребность в завтрашнем дне является наиболее важной. Помимо этого существует большая конкуренция между специалистами данной должности (сварщика) и допущение «мизерной» ошибки может привести к замене.

В данной ситуации руководителю, прежде всего, необходимо психологически внушить людям что «все будет хорошо» и «трубный бизнес не встанет». Возможно, развесить какие - либо лозунги: например «Мы не боимся кризиса у нас хорошие показатели эффективной работы!». Что касается пенсии возможно, так как предприятие крупное, создание своего накопительного негосударственного пансионного фонда с прибавкой к данным вложения определенного процента самим предприятием. Данные деньги до наступления пенсионного возраста, возможно, вкладывать в развитие предприятия. В конце своего рабочего пути сотрудник получит пенсию в том размере, в котором он сможет себе обеспечить старость.

Такие потребности как межличностные отношения (15), уважение (17), самореализация (18) находятся в зоне частичной удовлетворенности.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников третьего цеха

Зона неудовлетворенности   Зона частичной удовлетворенности   Зона удовлетворенности

На основании построенного профиля удовлетворенности можно сделать следующие выводы:

В зоне неудовлетворенности находятся потребности в безопасности и в уважении. Это говорит о том, что сотрудникам не хватает возможности в продвижении по карьерной лестнице, а также дополнительного обучения с целью повышения квалификации. Работники стремятся к творческой самореализации, ищут возможности проявить себя в сложных ситуациях как опытных специалистов. Помимо этого, ему необходимо публичное признание его заслуг. Работников беспокоит гарантия сохранения рабочего места. В зоне частичной удовлетворенности находятся: материальное положение, потребность в самовыражении. Материальное вознаграждение хотя и важно, но это не единственный фактор, стимулирующий его деятельность: также важно одобрение и внимание со стороны начальства, а также публичное признание успехов.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях . То есть работники комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяют своим коллегам, прислушиваются к их мнению и уверены, что всегда будет услышаны. Они осознают себя участниками единой команды, ценят и уважают ее дух. Данное качество помогает сотрудникам в работе, потому что хороший рабочий коллектив – залог успешной работы организации.

ГЛАВА 3

Выводы и рекомендиции

 Главные фундаментальные принципы мотивации:

1.Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. Принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил. 

2.Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

3.Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы. 

4. Согласно классическому определению, принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда.

 На основании проведенных тестов выяснилось, что большинство работников яркие творческие личности, требующие соответствующего отношения к себе как в коллективе, так и с руководством. Выяснилось, что у сотрудников ГНП , второго и третьего цехов. и руководителя имеется неудовлетворенность в материальном положении.

Рекомендации:

ü Установить процент премии от качественно выполненной работы данного сотрудника;

ü Установить процент надбавки за увеличение технико-экономических показателей в целом по предприятию;

ü Предоставление возможности заработать, выполняя работу повышенной сложности;

ü Возможность получения призов при участии сотрудников в соревнованиях, конференциях.

ü По окончании года работникам, которые внесли наибольший вклад в развитие предприятия, выплачивается премия;

ü Премии за выслугу лет;

ü Предоставление путевок в санатории, базы отдыха, балетов на концерты в кино и т.д. за успешный рабочий квартал

ü Обеспечить продвижение по карьерной лестнице

Потребность в безопасности является главной у всех сотрудников. В том числе и руководителя

. Рекомендации

ü Психологически настроить работников на уверенность в бедующем; (помощь специалиста - психолога)

ü Провести агитацию путем раздачи листовок с лозунгами: «Мы кризиса не боимся!».

ü Создать негосударственный пенсионный фонд.

ü При увольнении руководствоваться всеми качествами сотрудника накопленными, приобретенными и имеющимися. Разработать определенную специфику увольнения на основании проведенного анализа всей работы.

Наиболее важным является потребность в уважении и самореализации. Рекомендации

ü дать возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал, реализовать себя как личность, повысить уровень компетентности.

ü Продвижение по служебной лестнице. Им стоит дать возможность проявить руководительские качества, для этого необходимо давать сложную и важную работу, требующую полной отдачи и ответственности.

ü Необходимо делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.

ü Помимо этого необходимо поощрять и развивать их творческие способности.

ü Создать ситуации с проявлением творческого потенциала, способствующие дальнейшему развитию способностей работников.

ü Привлекать работников к выработке решений, давая возможность проявить индивидуальность и творческое начало.

ü Сотрудникам необходимо обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

ü Публичная похвала (совестная и доска почета)

ü Высоко оценивать и поощрять, достигнутые результаты.

Подход должен быть:

ü Стадийным. При построении мотивационных систем необходимо учитывать жизненный цикл организации

ü Стратегическим. Построение мотивационных систем должно быть рассмотрено в аспекте стратегии управления человеческими ресурсами, как функциональной составляющей стратегического менеджмента.

ü Комплексным. При создании мотивационных программ необходимо использовать весь арсенал методов мотивирования.

Индивидуальным. Службы работы с человеческими ресурсами в построении мотивационных программ должны учитывать индивидуальные особенности личности в попытке увязать личные мотиваторы с корпоративными ценностями и стратегическими целями организации.

С нашей точки зрения, считать, что любая существующая система мотивации имеет временный («переходный») характер — неконструктивно. Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются:

1. Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2. Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.

3. Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.

5. Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Когда в компании внедрена эффективная система организации труда, введена прозрачная система оплаты труда, увязывающая размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, то появляется возможность разработать механизмы, которые позволят оценить результативность функционирования самой системы мотивации. На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Ценность любой организации — прежде всего люди работающие в ней - это утверждение было давно доказано на практике. И правда, эффективная деятельность специалистов может способствовать процветанию предприятия и реализации, стоящих перед компанией, каких-либо целей. Мотивация персонала на предприятии, мотивация труда персонала - является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия.

В данной работе была исследована теплоэнергетическая компания «Титан», на примере которой мы показали практическое применение теоретических знаний и основ при создании системы мотивации на предприятии. В первой главе мы попытались полностью раскрыть все главные и важные теоретические аспекты мотивации и только потом перешли к исследованию предприятия. В работе были успешно решены задачи сбора информации об объекте исследования, его истории и производственной деятельности, характеристики выпускаемой продукции. Мы определили степень удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан» организацией и условиями труда, степенью материального стимулирования. Провели тестирование персонала на основании использования пирамиды Маслоу. Выявили основные проблемы сотрудников каждого цеха, сотрудников ГНП и самого руководителя, а затем сделали наши предложения по устранению этих проблем и созданию усовершенствованной системы мотивации.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Чуйкин. А.М Основы менеджмента. Учебное пособие.- Калининград. 1996г

2. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.

3.  Маренков Н.П., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для высших учебных заведений. -М.:Акдемический проспект;Трикста,2005.-464с.-(«Gaudeamus»).

4.  http://www.qpronline.ru/solutions/motivation.php

5.  http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

6.  http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/690029

7.  http://examen.od.ua/shpora/maslou_theory.html

8.  http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/

9.  http://psylist.net/uprav/protemo.htm

10.  http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html

11.  Казахстанская Костанайская газета. Январь 2009г

12.  Журнал ТОО ТЭК «Титан»

13. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2001. № 11 (ноябрь). С.9-11.

14. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2000.

15. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.

16. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 1.