Динамический норматив – это совокупность показателей, упорядоченных по темпам роста так, что поддержание этого порядка на длительном интервале времени обеспечивает наилучший режим функционирования хозяйственной системы. Динамический норматив – модель эталонногорежима функционирования хозяйственной системы. Любой фактический порядок показателей можно сравнить с нормативным.
Таким образом, в данной главе мы будем рассматривать деятельность ООО «Термаль – Балтик» путем анализа ее различных элементов за 4 года, а также сравнения их с эталонным режимом функционирования предприятия.
Для начала определим рассматриваемые показатели:
1. Прибыль
2. Численность работников
3. Фонд заработной платы
4. Количество выпущенной продукции
5. Займы
Затем заполним матрицу парных сравнений показателей, которые могут характеризовать эффективность деятельности рассматриваемого предприятия.
Эталонный режим функционирования системы (ДН)
№
Показатель
1
2
3
4
5
6
1
Прибыль
1
1
1
1
1
2
Основные фонды
-1
1
1
1
1
3
Числ-ть раб-ов
-1
-1
-1
-1
4
ФЗП
-1
-1
1
5
Количество пр
-1
-1
1
6
Займы
-1
-1
Элементы матрицы 1, -1, 0 (пропуск) показывают приоритет в росте показателей: соотношение типа ≥ между показателем строки и столбца задается 1(единицей), а соотношение типа < задается –1.
Таким образом прибыль должна расти быстрее, чем все показатели. Основные фонды, в свою очередь, должны расти быстрее, чем численность работников, ФЗП, количество продукции и займы. Далее, численность персонала должна расти пропорционально медленнее, чем ФЗП и количество выпущенной продукции. Заметим, что эти требования сформулированы для конкретной организации.
Данные показатели были выбраны потому, что на их примере можно оценить эффективность системы управления. Список показателей отражает целостный характер деятельности системы; они доступны из существующей отчетности и имеют единый период наблюдения; также они относятся к первичным показателям. Выбранные показатели определены в соответствии с целевыми установками организации.
Для дальнейших расчетов определим числовые параметры показателей с 2002 года по 2006 год:
№
Показатель
0
1
2
3
4
1
Прибыль
5,6
6,93
6,96
7,42
10,1
2
Основные фонды
5,8
7,3
7,3
8
11,3
3
Числ-ть раб-ов
2
4
6
7
12
4
ФЗП
0,02
0,06
0,09
0,11
0,22
5
Количество пр
106
105
93
111
103
6
Займы
0
2,5
0
4,5
0
На основе выбранных показателей можно рассчитать ряд коэффициентов.
Таблица коэффициентов.
№
Коэффициент
П1/П2
1
Рентабельность ОФ
1
2
max
Прибыль / Основные фонды
2
Рентабельность
1
4
max
Прибыль / ФЗП
3
Производит. труда
1
3
max
Прибыль / Числ-ть раб-ов
4
Средняя з/п
4
3
max
ФЗП / Числ-ть раб-ов
1
Рентабельность ОФ
0,95
0,95
0,93
0,89
2
Рентабельность
119
74,8
65,1
46,8
3
Производит. труда
1,73
1,16
1,06
0,84
4
Средняя з/п
0,01
0,02
0,02
0,02
Таким образом, мы можем видеть, что рентабельность как основных фондов, так ФЗП, а также производительность труда падают при постоянной средней заработной плате. Связано это с тем, что компания ведет определенную конкурентную стратегию. Это означает, что предприятие оставляет свои цены на неизменной уровне в течении несколько лет, не зависимо от увеличения цен ресурсов, для привлечения большего числа клиентов. Отсюда и низкая рентабельность. Но не смотря на это, благодаря данной тактике, мы занимаем очень выгодное положение на рынке, и в скором времени можем выбиться в лидеры, что является нашей основной целью.
Далее, благодаря полученным показателям, программа рассчитывает оценки эффективности, качества, результативности, изменчивости и стабильности:
I
Эффективность
0,27
0,55
0,18
0,45
II
Качество
1
1
0,17
0,8
III
Результативность
0,55
0,55
0
0,37
IV
Изменчивость
1
1
0,17
0,8
V
Стабильность
0,55
0,55
0
0,37
Здесь мы можем наблюдать, что в третьем периоде, а именно в 2005 году произошло сильное снижение всех параметров, что может быть связано с разработкой нового вида парогенератора, на который ушло много различных ресурсов. Этот продукт многофункциональный, и может считаться инновацией. Но рассчитывается, что его разработка окупит себя только в будущем, примерно еще через год.
Что касается остальных годов, то мы можем видеть, что параметры эффективности, результативности и стабильности находятся на среднем уровне, что вполне приемлемо для такого вида производства, где продукция имеет невысокую рентабельность.
Что касается качества, то тут оценки самые оптимистические. На протяжении почти всех периодов, кроме третьего, где фирма занималась разработкой новой продукции, коэффициент качества варьируется от 0,8 – 1, что говорит о добросовестной тактике предприятия.
Наконец, чтобы завершить анализ и диагностику эффективности систем управления на основе динамических нормативов, отобразим Матрицу V несовпадений фактических и эталонных соотношений темпов, которая даст нам четкое видение совпадения нормативных показателей и эталонных.
Матрица V несовпадений фактических и эталонных соотношений темпов
№
Показатель
1
2
3
4
5
6
1
Прибыль
1
2
2
0
1
2
Основные фонды
1
2
2
0
1
3
Числ-ть раб-ов
2
2
0
2
4
ФЗП
2
2
0
5
Количество пр
0
0
2
6
Займы
1
1
Элементы матрицы 0, 1, 2 показывают степень совпадения фактических и эталонных соотношений темпов: 2 – совпадений, 1- частичное совпадение, о – полное несовпадение.
Таким образом мы видим, что в нашем случае прибыль действительно растет быстрее, чем численность работников ФЗП, но медленнее, чем количество продукции, что не соответствует эталонному варианту. Та же самая ситуация наблюдается и с основными фондами. Что же касается займов, то они растут не быстрее прибыли и ОФ, но их темп достаточно высок для сложившейся ситуации.
В общем можно отметить, что на первый взгляд компания находится не в лучшем состоянии, что определяется оценками ее эффективности, результативности и т.д. Но это связано прежде всего с тем, что компания имеет долгосрочную стратегию. А именно, она разработала продукт, который по своей функциональности превышает продукты конкурентов, и как результат, рассчитывает на большую прибыль в будущем, а также на лидирующее положение на рынке.
Заключение.
В данной работе были рассмотрены различные способы исследования системы управления компании ООО «Термаль – Балтик». В результате чего было выявлено, что основной проблемой предприятия является отсутствие информационного обеспечения маркетинга. Так как компания не исследует в достаточном объеме доли рынка, а также не создает обширную рекламу, для нее реальной угрозой является появление нового конкурента, который может провести сильную маркетинговую политику, и таким образом стать более узнаваемой, а следовательно и сильной организацией.
Но также фирма совершила один ход, который может компенсировать это отсутствие информационного обеспечения маркетинга. В 2005 году был создан новый вид парогенератора, который является более функциональным. На данный момент он является намного дороже, чем традиционные модели, но наши клиенты начинают все больше интересоваться именно им. Это связано не только с его многофункциональностью, но и также с тем, что он снизит себестоимость продукции, выпускаемой нашими клиентами.
На данный момент разработка этого вида парогенератора еще полностью не окупилась. Но планируется, что все расходы покроются уже через год. И тогда компания выйдет на лидирующее положение на российском рынке, потому что конкуренты только сейчас начинают заниматься этой моделью, а у нас она уже зарекомендована у покупателей.
2020-02-04
271
Обсуждений (0)
