Важнейшие аспекты производительного труда на предприятии

    Важнейшими аспектами производительности труда на предприятии являются Организация заработной платы и аттестация предприятия. [18, c. 63]

      Один из важнейших вопросов организации заработной платы – соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий.

    Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка,

особенно во внебюджетном секторе экономики. По некоторым оценкам, удельный вес тарифа в средней заработной плате, например в коммерческих банках, составляет всего 10%. Многие специалисты, предлагают увеличить этот показатель до 90% - уровня, якобы принятого в развитых странах. Вместе с тем результаты обследования 1000 крупнейших корпораций мира выявили

тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходе

сотрудников. Однако удельный вес тарифа в заработках работников в развитых странах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективно свидетельствует о степени стабильности экономики.

    В западных экономиках нет проблем с мотивацией и трудовой моралью -

люди привыкли работать качественно. У нас такие традиции утрачены. Как же в условиях полного отрыва заработной платы от индивидуальных, а тем более

коллективных результатов труда обеспечить надлежащее качество работы?

Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда - возвращение к социалистическим принципам организации заработной платы в их худшем виде, когда все работники получали поровну в соответствии с установленными им тарифными ставками или окладами. Гарантированные ставки и оклады противоречат рыночным отношениям, так как не стимулируют работников к высокопроизводительному труду. Более того, такая организация оплаты не соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный трудовой вклад.

     В условиях рынка резко усиливается зависимость оплаты индивидуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда, работника, во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в Институте экономики РАН, чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников. Большинство менеджеров по персоналу одной из основных проблем называют неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации). [18,c.79]

    В сфере торговли и услуг труд рядовых исполнителей оплачивается в

основном по сдельной системе, заработок работника устанавливается в

процентах к выручке (объему привлеченных заказов). В зависимости от вида

товара процент может быть разным. Например, в Новосибирске у продавцов

продовольственных товаров с лотка он составляет 3-4%, у продавцов книг - 7-

8%, у страховых агентов -до 10% суммы страховых платежей, а у риэлтеров -

60-80% величины прибыли.

    Роль сдельной оплаты резко усиливается в период кризисов. Так, в конце

1998 г. большинство менеджеров по продажам "посадили на процент". В случае, если оплату труда исполнителя нельзя напрямую связать с конечным

результатом, применяется повременная оплата. При этом, как правило, по

официальным документам проходит небольшой оклад, дополняемый "черным налом" или другими выплатами (страховыми премиями, процентами по депозитам, выплатами по ценным бумагам и т.п.)

    Оплата труда в частных фирмах, как правило, выше, нежели в госсекторе.

Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей

продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда в этих

фирмах не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой

оплаты в частном секторе - произвол в оценке и оплате труда работников,

отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.

Наименее защищены права работников в том случае, когда хозяином является

предприниматель без образования юридического лица, поскольку трудовые

отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.

    Было бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт,

касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны,

предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.

    Применяются элементы различных систем стимулирования – с использованием показателей премирования, коэффициентов трудового участия, автоматизированной системы контроля исполнительности. Показатели премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется также премирование по результатам работы за год и выслугу лет.

     По-видимому, назрела необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность работников.

     Имеет место использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты,

основанный на показателе зарплатоемкости продукции. Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на принципе зависимости заработной платы каждого работника как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому конечному результату. Труд работников в коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям. Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

     Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транспорте).

     Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит

тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в

торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает.

     Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.[18,c.82]

    При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание

сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

В советские времена была важна так называемая социальная справедливость в

распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством

коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение

начальствва. Субъективизм в оплате во многом объясняется и

неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы

определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в

соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

    Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на

основе данных государственных областных и городских служб занятости

населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация

такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

    Аттестации на предприятии. При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась.

    Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

    Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации. Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия. [19, c.76]

    Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских

предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

   Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

    Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и

выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной

программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и

комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

   Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест

предполагает ее проведение в несколько этапов. 

    Проводится анализ: во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам вцелом; во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров. [13,c.91]

    Аттестация работников подразделяется на три основных этапа:

подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и

проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

   Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя

следующие направления:

1.Материальные стимулы – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно) , дифференцированные денежные выплаты по итогам года ,дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций 2.Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органырегионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы : награждение дипломом за высокое профессиональное

мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные стимулы : выделение льготных кредитов,

предоставление права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы : кредитование бесплатного образования работника и его детей, покупка предприятиями жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно воздействовать на социальную и

творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а

также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

                                               

                                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В курсовой работе рассмотрен широкий спектр проблем, связанных с мотивацией подчиненных: определение мотивации и ее роли в системе управления; изучение содержательных и процессуальных теорий мотивации; выявление экономических и социальных форм стимулирования на предприятии на примере АО ''Холод''.

Активизация деятельности управленческого персонала современного

предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно

было проанализировано реальное состояние дел в области управления

предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности.

    Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных

стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и

общества.

    Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

    Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

 

                      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Теория управления: Учебник / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 558с., 3000 экз. (В пер)

2. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд.,доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 608с.: ил.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.:   Гордарика, 2007.

4. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2006 – №10. 2.

5. Управление персоналом /под ред. В.А. Спивак 2007

6. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников».)

8. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: «Спец.литература», 2007

9.  Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление

  персоналом. – 2007.

10. Егоршин А. П. Управления персоналом 2008 – 720 с.

11. Управление персоналом организации –/под ред.А.Я.Кибанова М:ИНФРА- М 2006

12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М, 2007

13. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. //

Человек и труд, №10, 2007.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2008

15. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //       Менеджмент в России и за рубежом, №3-5, 2007, с.91

16. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007.- 175с.

 17. Не повторять ошибок: (Советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. – М.: Экономика, -  2006.- 312 с.

 18. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.

19. Д.Мерсер. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. –М.: Прогресс, 2008. - 512 с.

20. Глобальная сеть Интернет