Использование бюджетов для контроля затрат и принятия управленческих решений.

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

· текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;

· поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

· анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

· самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

· управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

Составление    общего бюджета затрат

Бюджет –это финн. Док-т, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от отчета о приб и уб или бух.баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

Структура бюджета зависит от того, что явл предметом бюджета, размера организации, финн. Струк-й предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

 Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

I. Планир. Деят-сти пред-тия в целом и по подразделениям.

II. Подготовка проектов отдельных бюджетов.

III. Подготовка проекта общего бюджета.

IV. Внесение корректировок и согласование бюджетов.

V. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

I. Оперативный бюджет.

A. Бюджет продаж.

B. Производственный бюджет.

C. Бюджет производственных запасов.

D. Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).

E. Бюджет общепроизводственных расходов.

F. Бюджет трудовых затрат

G. Бюджет коммерческих расходов.

H. Бюджет общих и административных расходов.

I. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

II. Финансовый бюджет.

A. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

B. Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).

C. Прогнозный баланс.

Формирование оперативного бюджета.

Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформ в колич-ные оценки дох и расх для каждого из дейст-х подразделений компании.

Бюджет продаж

· Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

· Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

Составление бюджета продаж:

· Бюджет продаж - важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.

· Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

· Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

· Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

· Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Бюджет производства.

· Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях

· Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

· Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.