Основные характеристики организационной культуры и ее место в структуре имиджа организации

Глава 1. Сущность корпоративной культуры на современном этапе развития системы управления персоналом

 

… Ничего нет в мире драгоценнее уз,

соединяющих человека с человеком.

Работая только ради материальных благ,

мы сами себе строим тюрьму

А. Сент- Экзюпери

 

Основные характеристики организационной культуры и ее место в структуре имиджа организации

 

В литературе встречается множество понятий корпоративной (организационной) культуры.

Удальцова М.В. приводит следующее определение культуры (лат. culture) – «возделывание, воспитание, образование» [45, C.32- 40].

Вообще, термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно, доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т.д. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.д.

Уткин Э. А. при анализе корпоративной культуры выделяет три основных момента [48, C. 409] (рис.1.1.). Первое- это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второе- это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других- все наоборот.

Третье- это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда большое влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

 

Внешние факторы Ценностные ориентации и верования

 

 

Базовые предположения

 

 

Рис. 1.1. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну).

 

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Не менее важен объективный аспект. Он связан с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей.

Уткин Э.А. предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе следующих характеристик [49, C. 411.]:

ü Осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других- поощряется их внешнее проявление

ü Коммуникационная система и язык общения. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляция

ü Внешний вид, одежда и представление личности на работе.

ü Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области

ü Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование

ü Характер взаимоотношений между людьми

ü Особенности ценностей и нормы

ü Вера, оптимистическое отношение к жизни

ü Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение

ü Трудовая этика и мотивирование

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Культура организации- один из важнейших факторов успеха. Она определяет какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является.

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении- определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становится согласованные представления: о миссии организации, о целях, средствах достижения этих целей, критериев оценки результатов работы.

Внутренняя интеграция- становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции можно отнести распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными группами или людьми; «притирку» стилей работы, поведения, общения и т.д. преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, внутренняя идеология.

Совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом- есть философия предприятия. Можно сказать проще- это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и эффективное развитие. Несоблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, т.к. люди- главное богатство.

Егоршин А.П. проводит сравнение философии разных стран [11, C. 8 –13.]:

Английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантия достойного заработка.

Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины. Предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Документы, которые нужно положить в основу разработки философии предприятия. Конституцию (основной Закон). Гражданский кодекс. Кодекс законов о труде. Декларацию прав человека. Коллективный договор. Религиозные писания (Библию, Коран). Программу правящей партии. Устав предприятия. Опыт лучших компаний. Нужно учитывать национальный состав сотрудников, региональную специфику (область, город), тип производства, отрасль народного хозяйства, коллективный состав предприятия, уровень жизни работников, культурный уровень персонала, взгляды и позицию собственника (хозяина), личные убеждения директора.

Организационная культура не только предполагает формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. Надо постоянно подробно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой будет представлена история организации, ее структура и политика каждого подразделения (Японский опыт- чтобы «заразить» работников деловым кредо затрачивается 8 месяцев. При ежедневном утреннем общем собрании по подразделениям, исполняется гимн компании, хором зачитываются основные положения поведенческого кодекса, текст делового кредо вывешивается на стене, а лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения). Ежегодно менеджеры собираются вместе и им объясняются базовые положения на предстоящий год. Вырабатывается долгосрочный план, а информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.

При определении сущности культуры организации важно выделить понятие «корпоративный имидж».

Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации.

По определению Томиловой М.В. [41, C. 13] имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.

Структуру имиджа организации составляют представления людей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонент):

1) Имидж товара (услуги). Имидж товара составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми по их мнению, обладает товар.

2) Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3) Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации понимают представления занятых о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально- психологический климат.

4) Имидж основателя и/ или руководителя организации. Речь идет об индивидуальном имидже каждого руководителя, который включает представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально- демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности.

5) Имидж персонала. Собирательный, обобщенный образ персонала, который формируется на основе прямого контакта с работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персонале в целом.

6) Визуальный имидж организации. Представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).

7) Социальный имидж организации. Представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

8) Бизнес- имидж организации. Представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес - имиджа предпринимательских организаций выступают деловая репутация, а также деловая активность организации, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

Очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа был информационно заполнен самой организацией. В противном случае, массовое сознание, в силу определенных стереотипов, наполнит содержанием недостающий элемент самостоятельно, что не всегда может пойти на пользу организации: в последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.

 

1.2. Трансформация культур как основа создания соответствия стратегии организации корпоративной культуре

 

Существует много подходов к формированию стратегии организации. Все они хорошо описаны в литературе. Однако, непосредственная реализация стратегии организации невозможна без формирования необходимых для этого организационной структуры, корпоративной философии и политики работы с персоналом.

Если в организации наблюдается несоответствие корпоративной культуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будет затруднительна, если не сказать невозможна.

Виханский А.С., Наумов А.И. выделяют 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации [6, C.452- 454]:

1) Игнорируемая культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии

2) Система управления подстраивается под существующую в организации культуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию)

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила к выбранной стратегии

4) Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис 1.4.-Виханский О.С., Наумов А.И. [ 6, C.454- 456]).

 

 

Рис. 1.2. Основы управления организационной культурой.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (Federal Express, Johnson & Johnson, 3M, AT & Corning, Dupont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает ответ на заданный вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5- 10 лет. На рис 1.5. [29, C.103] представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.

Вероятная эффективность

очень высокая

высокая

 

умеренная

 

минимальная

поддержка обучение  формирование поощрение использование публичное широкое       введение

высшего   работников заявления      желаемого истории и    признание использование должности

менеджмента                   о ценностях  поведения мифов           заслуг    новых           менеджера

                                                       агентов      организации                      лозунгов     по культуре

                                                       перемен

Рис. 1.3. Эффективность методов изменения культуры.

 

Как считает Уткин Э.А.: «Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет» [48, C. 416.]. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера- проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.

Мильнер Б.З. считает, что изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку [25, C. 70]. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

 

1.3. Маркетинговое управление поведением

 

Принцип, заложенный в основу маркетинга, заключается в том, что вся деятельность предприятия, должна ориентироваться на конечную цель- удовлетворение потребности клиента. Следовательно действия предприятия должны быть завязаны на клиента, а персонал обязан понимать, что его работа должна быть направлена на обслуживание клиента [9, C. 7].

Производительность и эффективность работы торгового персонала оказывает большое влияние на успех компании.

Основной задачей продавца является повышение товарооборота, для чего необходима реализация следующих функций:

§ Поиск перспективного покупателя

§ Регистрация покупателя и их откликов

§ Самоуправление

§ Обслуживание

§ Управление отношениями

§ Устранение нареканий и жалоб

Для реализации всех этих требований, торговый персонал должен иметь как можно больше «индикаторов торговой пригодности»: энтузиазм, хорошие навыки устной речи, хорошая организация, очевидное честолюбие, отличная исполнительность, общительность.

Выделяют различные типы продавцов [10, стр. 9].

Выездной получатель заказов- малотворческая продажа, работа заключается в посещении существующих клиентов для периодического получения заказов. Пример: посещение продавцом розничных супермаркетов.

Торговый представитель- работа предполагает достижение доброжелательности, продвижение продукции и предоставление клиентам необходимой информации. Обычно не ожидается обязательное размещение заказа. Пример: продавцы перегонных аппаратов.

Инженер по продажам- содержание данной работы основывается на знании технических характеристик товарной продукции.

Творческий продавец- работа предполагает творческий процесс продажи клиентам, которые могут не осознавать необходимость приобретения данного продута или полезных его свойств. Это может пересекаться с позицией инженера по продажам, если продукт носит технический характер.

Оценка индивидуальной торговой деятельности является жизненно важным элементом аудита менеджмента по продажам. Оценка должна включать [10, С. 23- 24] количественный и качественный аспекты. Количественные аспекты могут подразделяться на результаты, достигнутые по производительности и затратам.

 

Таблица 1.4.

Количественная оценка индивидуальной торговой деятельности

Производительность

Затраты

1. Товарооборот § объем и единицы § по продукции и покупателям (или покупательским группам) § по почтовым, телеграфным или личным торговым контактам 2. Заказы § количество заказов § средний размер заказа § коэффициент успеха (заказ/ спрос) 3. Валовая прибыль по продукту, группе потребителей и размеру заказа 4. Счета § процент оплаченных счетов § количество новых и утерянных счетов

1. Затраты в день (коэффициент контактов) 2. Отработанные дни 3. Время продажи по отношению ко времени, не имеющему отношение к продаже 4. Затраты на прямую продажу § всего § как процент товарооборота § как процент от нормы 5. Деятельность не связанная с торговлей § телефонные звонки, сделанные потенциальными покупателями § количество встреч с дилерами или распространителями § количество сделанных служебных звонков

 

Качественная оценка торговой деятельности охватывает знание торговыми представителями собственной продукции и продукции конкурентов, нужд покупателя, политики и стратегии компании. Их отношения с покупателями, личные качества и здоровье, а также индивидуальность и факторы, касающиеся общительности, изобретательности и аналитических способностей, также следует включить в эффективную систему оценки торговой деятельности.

Руководству фирмы важно сформулировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. В этом и проявится высший уровень поведенческой культуры в фирме. Это формирует такой интересный социально- психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников. Такой феномен возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной- к маркетинговой, т.е. когда происходит формирование поведенческой культуры персонала фирмы (табл. 1.6.- Красовский Ю.Д. [14, C. 59].

 

Таблица 1.5.

Критерии формирования поведенческой культуры персонала фирмы

Сбытовая ориентация	Конъюнктурная ориентация	Маркетинговая ориентация
1. Прибыль- в результате того, как организован сбыт	1. Прибыль- в результате того, как покупаются понравившиеся товары	1. Прибыль- в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов
2. Работают на продажу: «Тот, кто может купить»	2. Работают на покупателей: «Тот, кто станет покупать»	2. Работают со «своей» клиентурой: «Тот, кому необходим товар»
3. Безличный клиент	3. Типичный клиент	3. Персонифицированный клиент
4. Любой клиент	4. Желаемый клиент	4. Дифференцированный клиент
5. Клиент- «средство»	5. Клиент- «находка»	5. Клиент- «партнер»
6. Воздействие на покупателей	6. Взаимодействие с покупателями	6. Сотрудничество с клиентурой
7. Случайные заказы	7. Привлекаемые заказы	7. Планируемые заказы
8. Главное- получить прибыль	8. Главное- продать товар	8. Главное- организовать сервис
9. Организация сбыта: где продавать?	9. Анализ спроса: кто покупает?	9. Изучение мотивов: почему покупают?
10. Зачаточное предпринимательство	10. Развитие предпринимательства	10. Цивилизованное предпринимательство
11 Вхождение в рыночные отношения	11 Использование рыночных отношений	11 Освоение рыночных отношений

 

Структура притягательного «клиентурного» поведения хорошо представлена в ситуации: «Как привлечь клиента?» [14, C. 60- 67].

«Для этого необходимо:

- учитывать состав и однородность покупателей;

- предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;

 - продавать товары в удобных для клиентов расфасовках, в комплектах и наборах;

- вводить оригинальные сервисные услуги;

- тщательно продумать справочно- информационную политику (конструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром);

- обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;

- делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

- использовать образность товара (например, продаваемую одежду можно представлять на манекенах, комплектуя одежду аксессуарами типа кашне, шарфов, перчаток, платков, ремней, шляп и т.п. соответствующей цветовой гаммы);

- ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

- постоянно расширять ассортимент, обновляя товары; требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);

- быть «открытыми для клиентов»

Таким образом, управление поведением работников начинается с осознания социального предназначения фирмы: для кого мы работаем? И ради чего? А потом- с постановки конкретных целей, на какие объемы продаж выйти?

Глава 2. Корпоративная культура торговой организации города Иркутска салона «Колибри»

 

Не только анализировать культуру,

но и понимать ее- означает, схватиться

вначале за облако.

Культура- это самый «мягкий» материал

из всех, которые существуют.

Но и «мягкое» оказывается «жестким»…

Рольф Рютингер

 

2.1. Анализ экономических показателей деятельности организаций

 

В работе представлена одна организация города Иркутска - Бизнес Группа «Василиса»- организация представлена в работе салоном одежды «Колибри». «Колибри» существует около 3 лет и занимается торговой деятельностью.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций проведен за период 2005- 2006 гг (табл. 2.1.).

 

Таблица 2.1.

Показатели

Значение показателя тыс. руб.

Показатели 2006г в % к 2005

2005

2006

 

Объем оборота товаров	3519,6	3857,6	110
Валовой доход	607	432,4	71
Издержки обращения	485,6	324,3	67
Прибыль	121,4	108,1	89
Уровень рентабельности	17,2	11,2	65
Производительность на одного продавца	440	385,8	88
Производительность на одного работающего	251,4	214,3	85

 

По данным таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:

Наблюдается снижение издержек обращения в салоне «Колибри» на 33%. В первую очередь такое снижение обусловлено сокращением расходов на персонал (снижение заработной платы, сокращение социальных выплат и льгот).

Товарооборот и валовой доход являются основой формирования прибыли. В салоне «Колибри» наблюдается снижение как прибыли на 11%, так и рентабельности на 35%.

При анализе производительности я рассматривала отдельно производительность на одного продавца и на одного работающего в организации (по аналогии с производством: рабочие- работающие). Полученные данные свидетельствуют о том, что если производительность на одного продавца увеличилась в салоне на 12% и, то производительность на одного работающего снизилась в компании. Возможно, это произошло потому, что не была спланирована оптимальная численность персонала и темпы роста заработной платы и численности персонала опережали темпы роста объема товарооборота.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.несмотря на тяжелое экономическое положение в стране, сокращение покупательского спроса, компания продолжает более ли менее успешно работать, наращивать стоимость, захватывать рынки

2.в настоящий момент руководители салона «Колибри» пытаются выйти из кризисной ситуации которая возникла из- за ошибок в управлении (финансами, товарными запасами, персоналом)

3. в целом возникает необходимость в продаже более качественной продукции (одежда из натуральных тканей, и т.д.)

4.организации следует постоянно стремиться повышать культуру обслуживания в магазинах и усилить рекламную поддержку реализуемой продукции

5.доля прямых поставок продукции от производителей должна составлять не менее 60% от товарообеспечения.

6.использование маркетинга в работе организаций позволяет преобразовать и усовершенствовать организацию управления торгово-технологическим процессом, выработать эффективную сбытовую политику, механизмы ценообразования, повысить эффективность хозяйственной деятельности фирмы в целом; надо заметить, что принципы маркетинга используются в этой организации, что и позволяет ей эффективно функционировать.