Схема управления эффективностью

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом или управляющей средой. Управляющая среда не имеет административных функций и является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о "невидимой руке", которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них, стремясь к максимизации собственной выгоды, действует, в конечном счете, и в интересах общества.

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции. [4]. Схема управления эффективностью представлена в схеме № 3.

Схема № 3. Схема управления эффективностью

Итак, для эффективной деятельности любого подразделения предприятий и отдельного сотрудника должны быть определены:

1. Границы хозяйственной самостоятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации труда и др.

2. Необходимые результаты деятельности.

3. Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.

4. Формы и условия стимулирования роста эффективности. Определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции, исходя из границ экономической самостоятельности.

5. Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и стимулы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат.

Мотивирование эффективной деятельности в организации

Мотивация перемен

Перемены являются неотъемлемой частью нашей жизни. Почему же тогда люди – и руководители и рядовые работники – постоянно им сопротивляются? Можно ли считать сопротивление переменам ненормальным или патологическим явлением? Существует точка зрения, что это скорее "симптом", нежели болезнь. [8]

Одной из самых сложных "ролей", исполняемых руководителем, является мотивация перемен.

Внедрение какого-то новшества похоже на запуск двигателя автомобиля, переключение скорости, остановку, прибавление газа, торможение, и, наконец, прибытие в пункт назначения. Все основано на привлечении других людей, сотрудничества, старательности и гибкости. Но нельзя отходить от конечной цели, так как меняться могут только обстоятельства и наши действия в процессе достижения этой цели.

Мотивация и управление переменами требуют:

- полного сотрудничества всех заинтересованных лиц;

- эффективного метода коммуникации, который будет двусторонним на всех ступенях и уровнях;

-эффективной обратной связи с центром, принимающим решения относительно продвижения вперед и возможных препятствий.

Получение осознанного одобрения в процессе внедрения перемены является позитивной мотивацией.

Примером перемен могут послужить:

1. Перемены, имеющие первостепенное значение:

- изменение систем оплаты труда или премирования;

- внедрение нового оборудования;

- принципиальное изменение технологического процесса;

- введение нормирования труда.

2. Перемены, имеющие второстепенное значение:

- перевод подчиненного с одной работы на другую;

- небольшое изменение методов работы;

- изменение времени обеденного перерыва;

- изменение цен в столовой.

Работники могут сопротивляться переменам, так как им придется подстраиваться под изменившуюся ситуацию, а также из-за боязни.

Для того, чтобы дать людям понять, что их мнения учтены, а перемены пойдут на пользу сотрудничеству, руководители должны:

- планировать перемены: принимать во внимание то, кого они затрагивают и как они отражаются на руководстве.

- объяснять необходимость перемен путем проведения инструктивных совещаний по нисходящей субординации.

- консультировать тех, кого касаются перемены, либо их доверенных лиц.

После осуществления перемен, надо убедиться, что каждое изменение было введено в соответствии с планом, и его цель была достигнута. Здесь может возникнуть необходимость последующих консультаций, реорганизации и коммуникации.