Мотивация как форма социального влияния

Менеджеры особое внимание уделяют идеям потребностей высокого уровня и теории ожидания, использование которых позволяет изменить опыт работы сотрудников в надежде на повышение их удовлетворенности трудом или производительности.

Ключевая идея подобных теорий – проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Под внешним вознаграждением подразумевается плата за труд, отделенная от процесса выполнения задания, т.е. заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе; а внутренним – вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, - применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

Предложенная Дж. Хэкменом и Дж. Олдхемом модель обогащения труда существенно дополнила ранние работы по теории мотивации. Исследователи высказали предположение, что изменение менеджментом специфических характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом, т.е. насытить человеческие потребности высоких уровней.

Выдвигается гипотеза о том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний:

- Осознанием смысла. Степень, в которой работники воспринимают ценность работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, мотивация находится на низком уровне.

- Ощущением ответственности. Ощущаемая сотрудниками степень ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции.

- Осведомленность о результатах. Обратная связь, сигнализирующая работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. В ее отсутствие чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается. [1].

Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь.

Методы повышения менеджментом мотивационного потенциала рабочего задания:

1. Совмещение работ. Это позволяет сотрудникам совмещать несколько видов работ, применяя свои навыки и знания, что приводит к выполнению большей части задания.

2. Формирование естественных рабочих групп. Создание таких групп позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда.

3. Установление отношений с потребителями. Если рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получает возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, т.е. решение возникающих оперативных проблем, планирование труда, расширяет степень их автономности.

5. Открытые каналы обратной связи. Работники получают информацию о качестве своей работы от внутренних и внешних потребителей. А общественное признание достижений в свою очередь положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и удовлетворения работой.

Последняя характеристика модели Дж. Хэкмена – Дж. Олдхема – стремление работников к профессиональному росту, то есть степень, в которой сотрудник готов принять вызов, выполнять работу и учиться. Индивиды с высокой потребностью вызова, роста и творчества обычно положительно реагируют на программы обогащения работы.

Многим менеджерам приходится заниматься проблемами обогащения труда, однако большинство из них озабочены не столько выгодами, которые получают сотрудники, занятые выполнением интересной им работы, сколько преимуществами вероятного повышения производительности труда. Изменение условий бизнеса предопределяет необходимость расширения комплекса рабочих заданий и круга решений, которые работники организации принимают без разрешения руководителя. Сегодня в некоторых организациях передается большая ответственность сотрудникам на низших уровнях иерархии. Обычно данный процесс называют наделением властью.

Наделение властью

Ситуационные подходы

В основе ситуационных подходов лежит положение о том, что наделение сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как очевидные преимущества, так и недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными решениями персонала. Поэтому применении этого подхода целесообразно в том случае, когда потенциальные преимущества превышают возможные издержки.

Д. Боуэн и Э. Лоулер предлагают модель основных характеристик возможных практических ситуаций, которая представлена в таблице № 2.

Таблица № 2. Характеристики ситуаций, в которых применяется практика наделения властью.

Ее основная идея – положение о целесообразности практики наделения сотрудников организации дополнительными правами в определенных ситуациях, характеризующихся необходимостью персонального подхода к потребителям, предоставлением уникального обслуживания, установлением долгосрочных отношений с клиентами, высокими технологиями производства в непредсказуемой внешней среде.