Проблемы развития менеджмента в России

В нашей стране существует ряд специфических и очень серьезных проблем, касающихся положения дел в российском менеджменте. Эти проблемы взаимосвязаны и отражаются как на экономических показателях, так и на экологических аспектах работы предприятий.

В 2000 году в докладе Министерства Экономического Развития и Торговли РФ была особо отмечена низкая культура российского менеджмента. Руководство компаний в целом озабочено удержанием административного контроля над предприятиями и не стремится улучшать подходы к управлению производством. Более того, прогрессивные идеи, методы и стиль всеобщего менеджмента качества, доказавшего свою эффективность во всем мире, реальный менеджмент в нашей стране встречает с агрессивностью.

По этому поводу В.А. Лапидус выделяет около десятка "смертельных болезней российского менеджмента" [6]. Рассмотрим наиболее тяжелые из них.

Гипериерархия. Возникает при построении "вертикали власти" на предприятии. Бюрократизация компании, нецелесообразный рост штата административных работников проявляется при отсутствии ясных корпоративных целей, миссии, идеологии, философии, принципов. Когда непонятно, ради чего работает предприятие, создаются предпосылки для различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства, направленных на его личное обогащение. Многочисленные посредники, часто фиктивные, дилеры, оффшорные фирмы буквально паразитируют на предприятиях, высасывая соки. Подобная ситуация способствует криминализации промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж.

Для российских компаний в целом характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основан на поиске виновных и наказаниях, что приводит к разрыву доверия между руководством и сотрудниками предприятий. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффективному управлению. Работники предпочитают просто умолчать о существующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия приводит к производственным войнам и баррикадам. Как говорится, "конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями". Иными словами, во многих российских компаниях руководство (включая конструкторов и отдел планирования) привыкло ставить заведомо невыполнимые задачи, реально осознавая, что они будут выполнены в лучшем случае наполовину. Эта проблема особенно актуальна и для систем экологического менеджмента в связи с установкой и выполнением целевых и плановых экологических показателей. При этом руководство, ставя задачу, склонно резонно полагать, что чем выше требования оно установит, и чем строже будут карательные меры, тем более высокий результат оно получит в конечном итоге. В реальности все получается в точности наоборот. Исполнители (технологи, работники), прекрасно понимая нереальность запросов руководства, выполнят даже не половину, а лишь четверть задачи, а куда более значительную часть своей энергии потратят на выяснение отношений с руководством, на то, чтобы обосновать снижение требуемой нормы. Рано или поздно стороны приходят к компромиссу, причем исполнители, как правило, добиваются своего в силу того, что руководство обычно не владеет ситуацией и не может ее компетентно оценить.

В этом случае становится трудно понять, что реально творится на предприятии. Распоряжения отдаются в устной форме и легко могут корректироваться и не выполняться. Строится сложная и неповоротливая система, состоящая из компромиссов, балансов, противоречивых интересов, противовесов, прошлых обид, круговой поруки и нежелания что-либо менять по сути. При этом наблюдается странное копошение, когда люди думают одно, говорят другое и делают третье, восхищаясь собственной находчивостью и удивляясь низким результатам работы предприятия. Это так называемый "тройной стандарт", наиболее тяжелая "болезнь" российского менеджмента, а иными словами, просто бардак. Основным орудием в борьбе с "тройным стандартом" является принцип "Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано". Этот принцип лежит в основе любой системы экологического менеджмента.

Можно сделать вывод, что для решения всех перечисленных проблем на предприятии необходимо провести структурную реорганизацию, полностью пересмотреть весь стиль управления, поставить цели для предприятия, в том числе и экологические, распределить ответственность, повысить компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников. Пока этого не будет сделано, нельзя гарантировать, что предприятие способно добиваться успехов в экологической сфере.

В нашей стране традиционно всегда были очень сильны стереотипы и предубеждения против всего нового и прогрессивного. Не обошлось без этого и в случае с экологическим менеджментом.

Таким образом, внедрение систем экологического менеджмента на российских предприятиях касается не только экологических аспектов, но и всей структуры работы компании. Грамотный подход к делу может стать универсальным средством успешной борьбы со "смертельными болезнями российского менеджмента", стать важным шагом на пути к устойчивому развитию российской экономики.

Особенность российской экономики - частые конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних.

Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

Суть разногласий заключается в том, что собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер - это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу "предпринимателя", то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной "генеральной линией" компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема - решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем - в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры - возможные риски, динамика цен и т.д.

Незначительные вариации на рынке в сторону "быстрых денег", не являются причиной делать "резкие повороты", так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее выставленных параметров. Это говорит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной "быстрой" выгоды окупаются приверженностью выбранному основному направлению.

В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

В классическом понимании менеджмента управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход - это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу - стратегу.

Однако современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению.

Там выбор менеджера - сложная процедура с целью оценки его стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с руководством. Детали будущей работы обсуждаются как можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен "вписаться" в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои по работе - дорогое удовольствие для корпорации.

Теперь еще о российских особенностях. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят "люди директора", которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

В России при этом существует дефицит на рынке топ-менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы (до 250 тысяч рублей в месяц).

Заключение

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации.

Управление организацией - это система определённых правил, выполнение которых позволяет наиболее эффективно достигать поставленных перед ней целей. История управления как сферы деятельности насчитывает не менее 7 тысяч лет. От признания необходимости в планировании, организации и контроле египтянами в 4000 году до н.э., до работ М. Пфеффера, Д. Норта, Т. Дила и др. в наши дни, она превратилась в отрасль знаний, значение которой неоценимо для жизни общества.

В данной работе выделены особенности российского менеджмента на основе анализа исторической и современной ситуации при управлении отечественной экономикой. Отмечается, что глобальный кризис сильно изменил цели и управление компаниями, а также увеличил будущую неопределенность рынков.

В настоящее время не выработаны основные теоретические и методологические позиций по использованию менеджмента в практической деятельности вывода из кризиса экономики.

Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей устойчивого развития в условиях кризиса.

В работе рассматриваются проблемы менеджмента, спроектированные на российские условия, что особенно актуально в условиях глобального кризиса, когда на ошибочные решения нет ни времени, ни свободных средств. Данный анализ поможет находить сценарии развития и наилучшие решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Это относится не только к России, но и к ведущим зарубежным странам. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей устойчивого развития в условиях кризиса.

Список литературы

1. Операционный менеджмент: Для бакалавров, Совет УМО вузов Росс. - СПб.: Питер, 2011. - 544 с. - (Учебник для вузов). - Библиография к главам

. Риск-менеджмент: Учебник. - М.: Дашков и К, 2011. - 376 с. - Библиография: с.370-374. - Словарь понятий: с.357-

. Менеджмент: Для бакалавров. - СПб.: Питер, 2011. - 256с. - (Учебное пособие). - Библиогр.: с.256

. Управление рыночной стоимостью предприятия на основе соблюдения баланса интересов; отв. ред.О.И. Боткин; рец.: А.Л. Кузнецов, А.М. Макаров; РАН, Уральское отд-ние, Ин-т экономики. - Екатеринбург; Ижевск: Б.И., 2011. - 120 с. - Библиогр.: с.111-120

. Белгородская область: прошлое, настоящее и будущее: материалы областной научно-практической конференции, г. Белгород, 22 декабря 2010 г.; М-во образования и науки РФ, Департамент образования, культуры и молодежной политики Белгородской области, БелГТУ им.В.Г. Шухова. - Белгород: Изд-во БГТУ им.В.Г. Шухова, 2011. - 329 с. - Библиогр. в конце статей

. English for Managers: учебное пособие для учащихся старших курсов вузов, изучающих менеджмент, бизнес, экономику, маркетинг. - М.: Проспект, 2010. - 351 с.

. Менеджмент в туристическом бизнесе: учебное пособие по дисциплине "Менеджмент туризма" специализации "Гостиничный и туристический бизнес" специальности "Менеджмент организации"; рец.: Р.М. Качалов, И.А. Рябова, УМО вузов России по. - М.: КНОРУС, 2010. - 192 с. - Прил.: с.178-182. - Глоссарий: с.183-190. - Библиогр

. Теория менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации"; под ред.А.М. Лялина; рец.: В.Н. Уколов и др., УМО вузов России по. - СПб.: Питер, 2010. - 464 с. - (Учебник для вузов). - Библиогр.: с.460-464

. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Социально-культурный сервис и туризм"; рец.: В.В. Ильяшенко, Т.В. Решетникова. - М.: Академия, 2010. - 240 с. - (Высшее профессиональное образование. Туризм). - Библиогр.: с.236

. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, аспирантов, преподавателей, специалистов-практиков. - М.: Проспект, 2010. - 306 с. - Словарь основных терминов: с.285-300

. Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации"; под ред.А.Н. Петрова; рец.: Д.В. Шопенко, В.С. Катькало. - СПб.: Питер, 2010. - 495 с. - (Учебник для вузов). - Библиогр.: с.487-495

. Психология влияния: как научиться убеждать и добиваться успеха: монография; пер. с англ.О. Епимахова. - М.: ЭКСМО, 2010. - 415 с.

. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.; пер. с англ.П. Павловского; науч. ред.В. Дерманов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 312 с. - Прил.: с.274-303. - Библиогр. в примеч.

. Менеджмент: для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 128 с. - (Шпаргалки)

. История менеджмента: учебник для студентов вузов. обучающихся по направлению 080507 "Менеджмент организации"; рец.: Е.М. Блох, А.Ю. Егоров, УМО вузов России по. - М.: КНОРУС, 2010. - 431 с.

. История менеджмента: учебное пособие для студентов, обучающихся по спец. "Менеджмент организации"; рец.: Ю.С. Давыдов, Г.П. Зинченко. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 237 с. - (Высшее образование). - Библиогр.: с.228-234

. Менеджмент: учебник для студентов экономических спец. вузов, УМО вузов России по. - СПб.: Питер, 2010. - 601 с. - (Учебник для вузов)

. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экспресс-подготовка к экзаменам: учебное пособие для студентов вузов; под ред. : Т.Ю. Анопченко, М.А. Чернышева; Г.А. Болошин и др.; рец.: В.В. Яновский, С.Г. Тяглов. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 350 с. - (Сдаем экзамен)

. Менеджмент: учебник для студентов вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 252 с. - (Учебник для вузов). - Глоссарий: с.233-247. - Библиогр.: с.248-251

. Управленческие решения: учебное пособие для студентов, обучающихся по спец.080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)"; рец.Л.С. Барютин, УМО вузов России по. - М.: КНОРУС, 2010. - 185 с. - Глоссарий: с.178-183. - Библиогр.: с.184-185