Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первичное впечатление, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. У руководителя может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, но это в корне неверно. Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

) наставник;

) непосредственный руководитель;

) служба персонала.

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием большого количества новичков, а во-вторых, отсутствием или чрезмерной занятостью одной из сторон.

И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственных руководитель выступает одновременно и наставником.

Рассмотрим функции каждой из сторон.

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников, контролирует исполнение утвержденных процедур. Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс адаптации отсутствует вовсе. Часто у HR-службы не хватает ресурсов для проведения адаптационных мероприятий, и HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, которые должны выполняться другими участниками процесса, вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав эффективность этого шага.

Задачи службы персонала:

выстраивание эффективной системы адаптации;

разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Задачи по адаптации, стоящие перед руководителем:

определение должностных обязанностей;

постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время;

определение наставника из числа ведущих специалистов отдела;

ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа (см. Приложение) и разъяснение назначения запланированных мероприятий;

отслеживание промежуточных результатов. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока;

оценка выполненных заданий;

принятие решения относительно работы нового сотрудника в организации.

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

поздравление новичка с началом работы;

рассказ о функциях подразделения и знакомство с коллективом - часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

знакомство с рабочим местом, оборудованием и содержанием функциональных обязанностей;

обучение в процессе работы;

предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка [6].

На многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров.

Организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1.4.1.

Рисунок 1.4.1 Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рис.1.4.2.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [6].

Рисунок 1.4.2 Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала