Характеристика функций менеджмента как видов управленческой деятельности

Содержание

Введение                                                                                                 3

Глава 1. Теоретические аспекты сущности, назначения и механизма реализации функций управления                                                                   5

1.1 Характеристика функций менеджмента как видов управленческой деятельности                                                                                                    5

1.2 Разновидности функций управления и их содержание               7

1.3 Механизм реализации функций управления                             28

Глава 2. Исследование содержания и процесса реализации функций управления на примере НАО «Дзержинский мясокомбинат»                     30

2.1 Характеристика непубличного акционерного общества «Дзержинский мясокомбинат»                                                                                              30

2.2 Содержание и реализация функций менеджмента в НАО «Дзержинский мясокомбинат»                                                                      34

Глава 3. Направления улучшения реализации функций менеджмента 42

Список использованной литературы                                                  45

Заключение                                                                                           47

 

Введение

Функции управления максимально важны для всех уровней менеджмента – от низших позиций до самых высоких ролей. Все они связаны друг с другом, поэтому применение одной из них в функционировании физических и юридических лиц предполагает подключение и других, чтобы процесс управления или иная деятельность были более полноценными и результативными во всех отношениях.

Функции менеджмента необходимы и для руководителей, и для компаний в целом, что добиться поставленных целей и максимальной эффективности от их реализации. Понимание этих функций способствует сосредоточению менеджеров на правомерных, грамотных и конкретных аспектах осуществляемой работы и стимулирует руководителей для дальнейшей деятельности.

Управление является важной частью функционирования индивидуальных предпринимателей и юридических лиц, поэтому упор на функции этого процесса и правильное их восприятие, истолкование и осознание могут повысить также операционную результативность компании и вероятность достижения ею поставленных задач и планов.

Цель исследования: анализирование содержания и механизма выполнения функций управления и определение направлений улучшения их реализации на примере непубличного акционерного общества «Дзержинский мясокомбинат».

Для её достижения были поставлены такие задачи, как:

- изучить теоретические аспекты сущности функций управления, их роли в деятельности предприятий и компаний и процесса реализации;

- исследовать содержание и механизм осуществления этих функций в НАО «Дзержинский мясокомбинат»;

- выявить проблемы реализации функций менеджмента и сформулировать направления улучшения этого процесса, экономически их обосновав.

Объект исследования — функции управления в НАО «Дзержинский мясокомбинат».

Предмет исследования — содержание и механизм осуществления этих функций в НАО «Дзержинский мясокомбинат».

Курсовая работа состоят из теоретической и практической части.

 

Глава 1. Теоретические аспекты сущности, назначения и механизма реализации функций управления

Характеристика функций менеджмента как видов управленческой деятельности

Организация функционирования предприятий любой формы собственности невозможна без научно обоснованного управления. Управлению на современном этапе развития общества отводится значительная роль как при осуществлении бизнеса, так и при организации деятельности неприбыльных компаний и объединений. Руководство каждого отдельно взятого юридического лица состоит из команды менеджеров, которые отвечают за осуществление функционирования на всех уровнях. В их обязанности входит обеспечение достижения целей компании и гарантия результативной работы бизнеса.

Управление – это динамический процесс с социальным элементом. Он требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людьми (их контролированием и координацией функционирования) для осуществления конкретной организационной цели, что предполагает ответственность за реализацию конкретных задач посредством экономного и результативного планирования и регулирования.

Процесс управления – это совокупность беспрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по образованию и расходованию ресурсов юридического лица для достижения ею своих целей и задач. Эти действия являются важными в деятельности организации и называются функциями менеджмента. То есть процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления имеет 3 ключевых (основных) характеристики:

a) управление – это процесс непрерывной деятельности и связанных действий. Каждая из функций связана одна с другой, они дополняют друг друга и не могут быть изолированы друг от друга;

b) вовлечение в производственный процесс и концентрация на организационных задачах. Менеджмент в значительной степени ориентирован на достижение ключевой миссии организации, целей её деятельности. Руководство в основном заинтересовано в определении более широких организационных задач и применении различных функций для их реализации;

c) управленческий персонал достигает цели организации, работая с разнообразными (трудовыми и иными) ресурсами юридических лиц. Менеджеры могут использовать различные финансовые ресурсы или внеоборотные и оборотные активы в процессе деятельности, а также управлять персоналом в соответствии с организационными целями и достигать необходимых для компании результатов[6, c. 79-85].

Управление имеет определенные функции (виды деятельности) для регулирования и контролирования операций на всех этапах жизнедеятельности бизнеса. Каждая отдельная функция направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями организаций или предприятий. Управленческие функции выполняются в юридических лицах специальным аппаратом (органами управления), который образован взаимодействующими между собой отделами, подсистемами или звеньями. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Их осуществление связано с решением конкретных задач и целей, входящих в сферу деятельности или ответственности соответствующего органа управления, что требует реализации огромного комплекса определённых мероприятий.

Функции менеджмента необходимо понимать как управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации или как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, промышленной группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата.

Функция управления должна иметь четко выраженное содержание и разработанный процесс ее осуществления. Содержание функций менеджмента отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, она определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать)[11, c. 16-20; 18, c. 23-27].

 

1.2 Разновидности функций управления и их содержание

Первую классификацию функций менеджмента представил Анри Файоль. Он установил первые принципы классической теории управления в начале прошлого века и считается отцом-основателем таких концепций, как линия и организация персонала. Для Файоля управление – это процесс, который включает в себя прогнозирование, планирование, организацию, управление и контроль. По его мнению, это основа для установления отношений между подчиненными и начальником, а пять основных функций помогают руководству творчески решать проблемы в отношениях или внутри компании. Данные функции всё ещё используются и составляют основу большей части более поздних теорий.

Джордж Р. Терри в 1968 году опубликовал труд «Принципы управления». Он считал, что существует четыре основные функции, каждая из них ставит конкретный вопрос, который должно решить руководство и отвечает на него. Планирование представлено вопросом «Какая в этом необходимость?». Результатом являются цели, политика, процедуры и методы планирования. Организация: «Где должны происходить действия и кто должен выполнять какую работу?», результат – организация разделения работы, её назначения и использования полномочий. Мотивация: «Почему и как члены группы должны выполнять свои задачи?», результат – актуализация лидерства, общения, развития и стимулов. Контроль: «Действия выполняются в соответствии с планом?», результат – контрольные отчеты, сравнения, затраты и бюджеты.

Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл в 1976 году издали эссе «Управление: анализ систем и непредвиденных обстоятельств управленческих функций». Они полагали, что есть всего пять ключевых функций менеджмента: планирование; организация; кадровые; координация; контроль.

В настоящее время существуют различные подходы к классификации функций менеджмента:

1. по содержанию управленческой деятельности;

2. по масштабу времени;

3. по этапам процесса управления;

4. по факторам производственного процесса.

Первый подход отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта регулирования и контроля.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления.

Классификация функций менеджмента по всем этим критериям отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Распределение функций менеджмента по разнообразным признакам

При первом подходе отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.

При втором подходе выделяется система специальных функций менеджмента конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих универсальные функции менеджмента (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации или предприятия.

Главными признаками для классификации функций менеджмента на данном этапе являются: вид управленческой деятельности, позволяющий отличить одну работу от другой в процессе разделения труда руководителей; направленность видов функционирования на управляемый объект или факторы внешней среды.

Благодаря им выделяются две условные разновидности функций менеджмента, которые приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Распределение функций менеджмента по видам управленческой деятельности и их направленности

Между функциями управления существует диалектическая корреляция. Для того, чтобы эффективно реализовать какую-либо из функций менеджмента, необходимо, используя разнообразные методы управленческого влияния, вы-полнить весь комплекс функций, относящихся к соответствующей сфере деятельности предприятия или организации. Например, движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ по организации и мотивации работников при общей координации всех функций.

Функция руководства рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы сотрудников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей юридического лица.

Планирование – главная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и заданий того или иного формирования; обозначает осознанный выбор решения относительно работы: как, кому и когда. Функция заключается в создании подробного плана по достижению конкретной организационной цели. Она позволяет идентифицировать задачи, которые необходимы для достижения желаемых целей, определить, какие из них должны решаться и когда и кем они окажутся выполнены. Основное внимание в планировании уделяется достижению целей, что требует их знания и миссии юридического лица. Планирование — это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой, без определенных усилий.

Планирование обеспечивает грамотное и результативное использование имеющихся ресурсов и способность понять, как их следует расходовать для достижения необходимого эффекта. Ключевую роль данная функция также играет в снижении рисков. Когда руководство планирует задачи на будущее, они рассматривает и негативные последствия решений и планов.

Планирование – это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует много труда и усилий, так как большая ее часть заключается в творческом размышлении над имеющимися проблемами. Целью её является установление определенного порядка действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного юридического лица.

Основными задачами планирования являются: обеспечение целенаправленного развития организации и всех её подразделений; координация деятельности подразделений и работников предприятия; информационное обеспечение участников компании.

Главными элементами планирования являются: оценка среды (внешней и внутренней) и возможностей; определение целей; оценка и выбор варианта развития юридического лица[12, c. 18-19].

Разновидности планирования в зависимости от направленности и характера заданий, которые решаются, показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Типы планирования по характеру и направленности управленческих заданий

Стратегическое планирование — это непрерывный и динамичный процесс, который требует постоянного оперативного отслеживания текущей ситуации и определения следующего шага, в сочетании с аналитикой организации и окружающей среды, в которой работает юридическое лицо. Оно ставит целью всестороннее научное исследование потребностей, возможностей и рисков внешней среды, а также сильных и слабых сторон деятельности, проблем, которые могут произойти с фирмой в предстоящем времени, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период. Стратегическое планирование помогает руководству оценить сложившуюся обстановку, что в свою очередь позволяет прогнозировать будущее[8, c. 213-215; 10, c. 47-58; 20, c. 210-214].

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации. Это является конечной целью процесса планирования.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации; управленческое решение, принятое заранее, до начала действий. Он содержит основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. Разрабатывая план, необходимо, во-первых, определить курс действий (куда? – цели и рубежи) во-вторых, принципы действий (как?); в-третьих, приоритет сфер деятельности (на что направлять усилия?). То есть первоначально разрабатывается (определяется) алгоритм планирования и только потом осуществляется формирование (построение) стратегического плана.

После завершения разработки план должен быть преобразован в логическую последовательность целенаправленных действий. Его результативность определяется по двум параметрам: степени принятия исполнителями и качеством и профессионализмом. Только при высоких значениях этих показателей (характеристик и величин) на него можно возлагать определенные надежды.

Планирование основывается на следующих основных принципах: непрерывности; гибкости; эластичности; координации и интеграции; полноты и ясности; детализации; экономичности и др.

1) Принцип необходимости планирования означает универсальное и обязательное применение планов при осуществлении деятельности предприятия;

2) Принцип единства планов предусматривает разработку общего (консолидированного) плана развития предприятия. Единство планов подразумевает общие экономические цели и взаимодействие различных отделов предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

3) Принцип непрерывности планов заключается в том, что процессы планирования и организации производства, а также управления его трудовой деятельностью, взаимосвязаны и должны выполняться непрерывно. Кроме того, оно означает постепенный переход от стратегического к тактическому плану и от тактического к оперативному, а также взаимодействие краткосрочных и долгосрочного планов;

4) Принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки установленных показателей, координации планирования и хозяйственной деятельности предприятия. В современных условиях могут наблюдаться значительные колебания экологических факторов, которые приводят к соответствующим изменениям в различных планах. Таким образом, все компании должны содержать положения, иначе называемые «подушкой безопасности»;

5) Принцип точности планов означает, что каждый план должен быть составлен с такой точностью, которую хочет достичь предприятие, принимая во внимание финансовое состояние, рыночные условия и другие влияющие факторы;

6) Принцип систематических планов означает, что каждый план содержит набор взаимодействующих индикаторов, которые находятся в корреляции друг с другом, формирующей единое целое (систему);

7) Принцип действия планов означает необходимость создания условий, обеспечивающих обоснованность управленческих решений.

Все вышеперечисленные правила планирования устанавливают его качество. Осуществить приведенные принципы планирования возможно с помощью следующих способов планирования: балансовых, нормативных и математико-статистических.

Балансовые методы дают возможность согласовать средства, которыми обладает организация и необходимости в их рамках планового периода. Баланс представляет собой бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются список источников ресурсов, а в правой их распределение.

Составляют балансы ресурсов: вещественно-материальные, стоимостные и трудовые. Примерами стоимостных балансов могут служить финансовый план, бухгалтерский, финансовые прибыли и затраты фирмы. К трудовым балансам можно причислить баланс трудового времени. Баланс ресурсов дает возможность осуществлять контроль их движений, проводить их распределение с целью исполнения производственных проектов, формировать требуемые ресурсы, осуществлять планы развития фирмы.

Нормативный способ планирования формируется на нормах расходов разных типов ресурсов на единицу продукта. Они представляют собой основу для исследования плановых задач на конкретное время и балансов. Нормативы и нормы, применяемые в планировании, являются натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы отображают потребление материальных ресурсов с целью изготовления единицы продукта. Стоимостные нормы отображают расходы ресурсов в денежной форме. Нормы времени выражают его расходы на осуществление конкретных действий, работ, продуктов. Стандартизация ресурсов осуществляется следующими методами: отчетно-статистическим, экспериментально-производственным и аналитико-вычисленным.

При отчетно-статистическом методе объем отпускаемой продукции сопоставляется с расходами ресурсов и формируется потребление ресурсов на единицу продукта. Недостатком данного метода считается то, что приобретенные нормы становятся усредненными, не отображающие истинный потенциал производства.

Опытно-производственный метод установления норм базируется на проверке оборудования, фото- и хронометража, оценке и обобщении приобретенных сведений. Данный метод наиболее четко дает возможность устанавливать нормативы и нормы.

Аналитико-расчетный метод нормирования отталкивается из конструктивных способностей оснащения, рассмотрения высококачественных характеристик применяемого сырья и использованных материалов.

Математико-статистические способы планирования дают возможность осуществлять оптимизационные вычисления с помощью системы построения различных моделей. Статистические методы обширно используются при исследовании экономического проекта, к примеру, для исследования предстоящей прибыли, опираясь на нынешние вложения и установленные процентные ставки, они устанавливают экономические расчеты. Методы линейного программирования дают возможность установить подходящие величины ряда переменных на основе решения системы уравнений и неравенств. Их используют с целью нахождения оптимизации расходования этих либо иных ресурсов[15, c. 47-50].

Функция прогнозирования немного отличается от планирования, но довольно близка к нему. Прогнозирование (исследование и оценка) – это предвидение качественных и объективных изменений процессов в перспективе на основе изучения научных тенденций их развития. Прогноз – это гипотетический анализ будущего состояния компании. Компании применяют прогнозы с целью предусмотрения возможных альтернатив формирования собственного бизнеса, они предсказывают предстоящие события либо условия их происхождения.

Существуют три главных типа прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса).

Технологические прогнозы включают ступень вырабатывания научно-технического процесса либо технологическое формирование в отраслях, напрямую воздействующих на производство, в котором исполняется прогноз. Правильно произведенный прогноз даст возможность сэкономить деньги, предскажет формирование новых технологий, даже в случае если научно-технические перемены не оказали влияние на изготовление продукции.

Экономический прогноз дает возможность предусматривать будущее положение экономики, процентные ставки и прочие причины, оказывающие большое влияние на рост каждой компании. От итогов финансового прогноза зависят такие решения как: увеличение либо снижение производственных мощностей; заключение новых договоров; сокращение либо наём рабочих.

Представление об истинной степени спроса на продукцию организации на определенный период в будущей перспективе предоставляет прогноз объёма продаж. Такого рода прогноз представляет собой базу для планирования и выполнения финансовых расчетов[19, c. 389-392].

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управленческих систем, а также связей и взаимоотношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования. При выполнении организационной функции происходит синхронизация и сочетание человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Таким образом, функция организации позволяет обеспечить связь между всеми звеньями деятельности юридического лица и уровнями управления для результативного расходования имеющихся ресурсов, удовлетворения потребностей рабочих и обеспечения конкурентоспособности компании на долгосрочную перспективу. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений и взаимосвязей могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

- формулирование и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности по достижении этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, сроки выполнения работ;

- единство цели – никто не должен работать против целей организации;

- размах контроля или размах менеджмента – отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

В определении организации преобладают две концепции: организация как процесс и организация как структура отношений.

Согласно первой концепции организация – это не одна функция, а цепочка различных функций. Она включает в себя получение информации о целях деятельности компании, определение различных видов функционирования и их группировки, предоставление полномочий и ответственности и т. д. Организация связана с сотрудником, и на его поведение большое влияние оказывают условия труда, изменения во внутренней и внешней среде организации. Процесс организации также должен быть модифицирован в соответствии с этими изменениями.

Организацию в качестве процесса можно представить как функцию по координации, которая реализуется двумя путями: через управление в рамках административно-организационной структуры и через оперативное управление.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы. Принципами построения являются: вертикальное и горизонтальное разделение труда; скалярность процесса: объем полномочий и ответственности, который делегируется лицу согласно занимаемой должности в линейной цепи подчиненности, уменьшается пропорционально его удаленности от управляющего предприятием; единства цели; единоначалия; отсутствие дублирования функций. Организационная структура определяется в качестве формы разделения труда в сфере управления и активно воздействует на процессы функционирования компании. Чем более точно структура менеджмента адаптирована к задачам юридического лица, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом. Разновидностями внутреннего устройства организаций являются линейная, функциональная, дивизиональная, матричные, проектные и некоторые другие.

Оперативное управление – принятие решений, выбор и утверждение наилучшего варианта реализации плана и утверждение разработанных мер по своевременному устранению недопустимых отклонений, которые вытекают из контроля. В настоящее время некоторые экономисты выделяют данную категорию в качестве отдельной функции управления.

В рамках второй концепции создаются различные должности и определяются взаимоотношения сотрудников, работающих на различных направлениях, их полномочия и обязанности. Отношения устанавливаются относительно того, кто является начальником, а кто – подчиненным. Различные должности в разных отделах организации в основном постоянны.

Координация связана не только с функцией организации, но и с остальными.

Координация – это объединение, интеграция, синхронизация усилий членов группы для обеспечения единства действий в достижении общих целей; центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность и взаимосвязь всех функций. Она играет важную роль в организации, поскольку помогает укрепить операционные возможности компании. Это достигается благодаря тому, что различные части юридического лица работают лучше. Координация создает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, а также совместимость системы в целом и внешней среды.

Объектами функции координации являются как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех руководящих подразделений, сотрудников менеджмента и специалистов для наиболее эффективного воздействия на организационные процессы.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает функция мотивации.

Мотивация — это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий; система внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы его функционирования и придают ему направленность, ориентированную на достижение определённых целей; процесс побуждения себя и других к деятельности для осуществления целей организации или личного характера.

Мотивация как функция управления помогает разрабатывать и совершенствовать способы максимизации результата работы на основе четкого представления о поведении персонала.

Мотивация может считаться очень полезным инструментом в менеджменте, который часто игнорируется или не используется в полной мере руководителями на современном рабочем месте. Основная функция мотивации – вдохновлять как отдельных лиц, так и команды, обеспечивать высокие результаты работы организации и быть эффективным и действенным сотрудником.

Процесс мотивации состоит из нескольких этапов:

a) возникновение потребности;

b) формирование мотивов, побуждающих человека к действию;

c) поиск путей устранения потребности;

d) осуществление определенных действий, во время которых сотрудник затрачивает определенные усилия для устранения потребности;

e) получение вознаграждения за осуществленные действия;

f) устранение потребности.

Разновидности мотивации продемонстрированы на рисунке 4.

Рисунок 4 – Классификация мотивации по источнику образования мотиваторов (стимуляторов)

Мотивация в управлении носит экономический и неэкономический характер. Материальные (экономические) стимулы включают денежные (заработная плата, премии) и неденежные разновидности (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.)[16, c. 30-36].

Оплата труда при этом имеет 2 формы и несколько систем, которые по- разному мотивируют персонал к деятельности, что отражено на рисунках 5-7.

Рисунок 5 – Формы оплаты труда и их характеристика

Преимущество сдельной формы: возможность роста индивидуального заработка работника за счет повышения квалификации и выработки стимулирует производительность труда.

Недостатки: риск снижения качества продукции; нарушение требований техники безопасности, риск травматизма; перерасход сырья и материалов в результате брака; ухудшение обслуживания оборудования, нарушение технологических режимов.

Преимущество повременной формы: работник имеет гарантированный доход, не зависящий от объема производства; предприятие имеет возможность получать дополнительные прибыли за счет повышения индивидуальной выработки работников.

Недостаток системы: нет стимула к повышению индивидуальной выработки работников.

Рисунок 6 – Некоторые распространённые системы оплаты труда

Рисунок 7 – Оставшаяся часть распространённых систем оплаты труда

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы[7, c. 220-222].

Нематериальные (неэкономические) стимулы представлены наградами; благодарностью начальства; продвижением по карьерной лестнице; принятием участия в управлении; приобщением к целям организации и к корпоративной культуре; развитием творческих навыков и умений. Основными демотиваторами, которые напрямую влияют на качество работы, являются: некомпетентный лидер, незаслуженная критика, заторы или деструкция, неясные функции работы или компании[23, c. 3].

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

Регулирование – это деятельность, направленная на поддержание заданных параметров в динамической системе управления. Его задача – сохранить состояние упорядоченности, которое задается функцией организации как в подсистеме производства, так и в подсистеме менеджмента. Функция регулирования детерминируется нормативностью: в поле её зрения находится любое отклонение от нормы.

Контроль — критически важная и сложная функция управления. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Поэтому и выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование юридического лица и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Контроль – функция процесса менеджмента, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе; процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей и задач, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей; управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы компании.

Потребность контроля является объективной и определяется действием следующих факторов: изменением законов, политики, структуры организации и т. п.; опасностью возникновения кризисных ситуаций; необходимости поддерживать успех организации; борьбой за рынки сбыта товаров; иного рода.

Для любого контроля характерны следующие компоненты: объект и субъект (что контролируется и кто контролирует); процесс (осуществление во времени) и результаты.

Основными средствами контроля являются: наблюдение; измерение показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ[13, c. 136-138].

Функция «учёт деятельности» в рамках контроля осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии функционирования юридического лица (производственного, коммерческого, финансового и т. д.). Выполняется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет.

Сущность функции «анализ деятельности» в структуре контроля состоит в комплексном изучении работы компании с помощью огромного арсенала аналитических и экономико-математических методов для объективной оценки функционирования; выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта менеджмента; выявления взаимосвязей этого объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложившегося положения и т. п. Важная задача анализа –