Характеристика непубличного акционерного общества «Дзержинский мясокомбинат»

Дзержинский мясокомбинат – современное предприятие с хорошо оснащенной производственной базой, представленной новейшим высокотехнологичным оборудованием ведущих зарубежных компаний (LASKA, SCHALLER, REICH, HANDTMANN и других), полным технологическим циклом и высококвалифицированными кадрами, которое было образовано в 1935 году. На сегодняшний день комбинат является крупнейшим производителем мясной продукции в Нижегородской области.

Ежедневно предприятие выпускает около 120 самых востребованных и популярных наименований готовых мясопродуктов и охлаждённых полуфабрикатов: варёной и копчёной, сырокопчёной колбасы, ветчины, сарделек, сосисок, шпикачек.

Компания первой в Нижегородской области внедрила международную систему качества ХАССП на своем производстве для постоянного обеспечения и поддержания качества и безопасности продукции на высоком уровне.

Ежегодно несколько видов продукции предприятия становятся победителями Всероссийского конкурса «Сто лучших товаров России».

Также НАО «Дзержинский мясокомбинат» является победителем международного конкурса «Экологически чистая и безопасная продукция»[24].

Основная цель предприятия – получение максимальной прибыли, также которое достигается посредством удовлетворения материальных и социальных потребностей участников предприятия и населения.

Направления деятельности, указанные в Уставе непубличного акционерного общества, продемонстрированы на рисунке 9.

 

Рисунок 9 – Разновидности функционирования НАО «Дзержинский мясокомбинат»

Следовательно, в основном в направлениях работы рассматриваемого предприятия преобладает производственно-коммерческая деятельность.

Помимо устава функционирование компании регулируется и контролируется Положениями о нормировании, премировании и оплате труда, о закупках, должностными инструкциями для различных работников, Кодексом этики и служебного поведения, приказами и иными нормативно-правовыми документами.

Организационная структура непубличного акционерного общества — линейно-функциональная.

Линейные подразделения:

1) отвечают за основную деятельность,

2) принимают решения,

3) передача информации направлена сверху вниз и осуществляется распоряжениями, приказами, указами.

Функциональные структуры:

a) предоставляют информацию и консультируют линейные службы по конкретным вопросам,

b) при принятии решений, составлении планов и программ, доводят свои сведения и данные напрямую или через институциональный уровень управления,

c) самостоятельно не отдают распоряжения производственному направлению,

d) помогают технически подготавливать производство (например, обеспечивают внеоборотными активами – основными фондами),

e) оказывают помощь в решении проблем, сопряжённых с этой подготовкой, планировании деятельности,

f) проводят финансовые расчёты,

g) также обеспечивают производственный процесс оборотными активами (например, запасами).

Внутреннее устройство мясокомбината показано на рисунке 10.

Рисунок 10 – Структура организации линейно-функционального типа

Общее собрание акционеров осуществляет принятие решений по всем вопросам предприятия как внутреннего, так и внешнего характера.

Совет директоров производит общее руководство деятельностью юридического лица, исключая проблемы и решения, которые разрешает и согласовывает собрание акционеров.

Генеральный директор:

- выполняет руководство текущим функционированием компании,

- занимается организацией реализации решений собрания и совета,

- имеет право представлять интересы и действовать от имени непубличного акционерного общества,

- совершает управленческие операции других направленностей,

- утверждает найм и увольнение персонала,

- издаёт приказы и иные нормативно-правовые акты в рамках своей компетенции;

- даёт указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками юридического лица,

- исполняет функцию контроля внутри предприятия.

Ревизионная комиссия контролирует финансово-экономическое состояние (положение) мясокомбината путём анализа бухгалтерской и управленческой отчётности[3].

Нижестоящие уровни управления представлены:

1. финансово-экономическим направлением – где решаются вопросы и проблемы бухгалтерского учёта, планирования, начисления арендной платы за пользование объектами имущества компании, расчёты за предоставленные услуги и с подрядчиками;

2. коммерческим – где осуществляются и контролируются процессы снабжения, сбыта готовой продукции и полуфабрикатов, складирования и хранения запасов и других оборотных активов, маркетинга и продвижения;

3. техническим – где разрешаются вопросы и проблемы, сопряжённые с производственным процессом, парком технических средств (оборудования, машин, аппаратуры), наличия запасных частей и простых конструкций для ремонта и модернизации основных фондов, оценки технической и технологической подготовки производства;

4. кадровым – выполняются и контролируются процессы найма, подбора, увольнения сотрудников, карьерного роста, стимулирования работников, их обучения, повышения квалификации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 – Позитивные и негативные стороны анализируемой структуры управления

То есть уже в организационном внутреннем построении можно отметить некоторые функции управления, которые реализуются разными категориями персонала на мясокомбинате.

 

Содержание и реализация функций менеджмента в НАО «Дзержинский мясокомбинат»

На предприятии на различных уровнях управления осуществляются все функции менеджмента – организация, координация, мотивация, планирование и прогнозирование, контроль и регулирование.

Организация как функция отражена в рамках структуры управления. В ней отмечаются 3 звена менеджеров – высший, средний и низший, каждый из которых имеет свои полномочия и обязанности, но каждый вышестоящий из них может дублировать функционал более низких, что вызвано и спецификой внутреннего построения компании.

Высший уровень управленческого персонала представлен общим собранием акционеров, советом директоров и генеральным директором. Их функционал уже был описан, но Совет директоров также может определять приоритетные направления работы – утверждать бюджет предприятия, перспективные и годовые планы, инвестиционные программы, планы капитального ремонта и технического перевооружения, определять основные принципы маркетинговой, ценовой и тарифной политики, избирать генерального директора и досрочно прекращать его полномочия, устанавливать размеры выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций; согласовывать все возможные режимы делегирования полномочий Генерального директора (выдача доверенностей, подписание приказа о назначении исполняющего обязанности и др.) для совершения действий от имени организации, утверждать по представлению генерального директора кандидатур на должности его заместителей (директоров по направлениям деятельности), главного бухгалтера и освобождать их от занимаемой должности, рекомендовать размер выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций и определять размер оплаты услуг аудитора, утверждать внутренние документы компании, структуру и штатное расписание и их изменения и некоторые другие функции менеджмента.

Главный директор также осуществляет юридическую и инвестиционную деятельность, поскольку нет специализированных подразделений для их реализации. Ему подчинён средний уровень управления – главный бухгалтер, коммерческий, технический и HR директоры.

Директор по персоналу занимается управлением сотрудниками предприятия, рассчитывает необходимую численность работников, обеспечивает привлечение новых и удержание существующих специалистов, формирует резерв персонала, разрабатывает кадровую политику, систему мотивации и обучения трудовых ресурсов.

Технический директор отвечает за модернизацию и поддержание работоспособности производственных процессов в непубличном акционерном обществе, продумывает направления технического развития организации, ведет переговоры с поставщиками, обеспечивает безопасность на производстве и своевременный ремонт оборудования.

Коммерческий директор – топ-менеджер, который комплексно руководит продажами, закупками, логистикой и маркетингом компании.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение результативности хозяйственной деятельности компании.

Среднему звену управления подчиняется нижележащий, где функционал распределён между сотрудниками в зависимости от их квалификации и специализации.

Организационная структура показывает и координацию как функцию менеджмента. Коммуникационный процесс реализуется как горизонтально, так и вертикально. То есть вышестоящие уровни запрашивают информацию о положении внутри своего направления деятельности для отчётности и ознакомления, а также принятия решений, с которыми по нисходящему пути знакомят подчинённых, как и собственных идей, замыслов, целей и задач. Примером распространения информации на одном уровне менеджеров является запрос бухгалтерии к производственному отделу или отделу снабжения о наличии определённых ресурсов или их закупке. При этом информация может быть отражена в отчётах, ведомости о потребности в материальных ресурсах, сметы.

Также к этой функции относят делегирование полномочий. Этот процесс довольно распространён в анализируемом юридическом лице как в запланированной форме (при отпусках, отгулах, отсутствии на рабочем месте по заявлению), так и незапланированной (по болезни, при передаче части функционала вышестоящим руководством). Таким образом увеличивается трудоёмкость некоторых работников и производительность их труда при большем выполнении обязанностей.

С предыдущими функциями тесно связаны регулирование и контроль. Они представлены непосредственно функционалом и обязанностями самих сотрудников, организационно-правовыми документами (Положения об оплате, нормировании и организации труда, о премировании, об организации, о структурных подразделениях, об экспертной архивной комиссии, о генеральном директоре, об адаптации, аттестации, о подборе персонала, Кодекс профессиональной этики, Правила взаимодействия с поставщиками и покупателями, внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, Устав, приказы и распоряжения, отчёты о деятельности сотрудников по направлениям, штатное расписание), а также учёт и анализ бухгалтерской, статистической и управленческой отчётности (баланса, Отчётов о финансовых результатах, движении денежных средств, об изменении капитала).

Таким образом происходит контролирование и регулирование трудовой деятельности, её нормирование, установление эффективной системы оплаты труда и премирования работников, качественные подбор и адаптация персонала приводят к результативной работе сотрудников, поскольку мотивируют их и заставляют нести ответственность, а также оказывают помощь в выявлении проблем в процессах производства и управления. Исследование всех форм отчётности помогает выявить, в каком положении находится мясокомбинат, насколько результативно сформированы и расходуются его финансовые и иные ресурсы, проблемы, связанные с этими процессами, и разработать предложения для улучшения ситуации.

Проанализируем эффективность организации труда и использования рабочего времени на 2019 год путём сопоставления фактических данных с нормами трудовой деятельности и исследования баланса времени работы у различных категорий трудовых ресурсов (таблицы 1 и 2) [2].

Таблица 1 — Баланс рабочего времени

Показатели баланса	Вспомогательные рабочие	Основные производственные рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Календарные дни	365	365	365	365
Праздничные и выходные дни	118	118	118	118
Номинальный фонд рабочего времени	247	247	247	247
Основной отпуск	31	31	31	31
Учебный отпуск	24	16	16
Отпуск по беременности и родам	19	24	20	20
Больничный	10	9	5	9
Простои (из-за существенных поломок основных средств)
Прогулы
Явочные дни	163	157	156	203
Продолжительность рабочего дня, ч	9	9	8	7
Потери времени из-за сокращения рабочего дня перед праздниками, ч	8	8	7	6
Потери времени из-за кормления детей, ч/день
Полезный фонд рабочего времени, ч	1459	1495	1393	1303
Трудозатраты	137146	542685	267456	92513

 

Следовательно, минимальное количество затраченного времени работы регистрировалось у руководителей, максимальное – у основного производственного персонала. Такая же ситуация и с трудозатратами, что вызвано и численностью этих категорий сотрудников, а также сложностью процесса производства и делегирования функций от руководителей служащим и специалистам.

Существует необходимость в минимизации потерь времени на отпуск по беременности и родам, болезни, сдаче экзаменов и зачётов. Это позволит сделать производственный и управленческий процесс ещё более результативными.

Таблица 2 — Показатели нормирования труда и фактические данные

	Вспомогательные рабочие	Основные производственные рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Норма времени, ч в среднем	3	6	16	15
Фактические данные, ч	1,6	3,2	12,4	14,3
Норма выработки в среднем		251 кг	88 операций или процедур	87 операций или процедур
Фактические данные		466	112	91
Норма обслуживания, ед.	489 объектов
Фактические данные	930
Норма численности, чел.	92	598	283	68
Фактические данные	94	363	192	71
Норма управляемости, чел.				20 чел.
Фактические данные				9 чел.

 

Значит, в основном процессы управления и производства организованы эффективно, рассмотренные выше функции менеджмента применяются довольно результативно и стимулируют сотрудников к наращиванию производительности труда.

От норм при этом отклоняются численности работников и подчинённых, что может занижать выработку, поэтому необходим донабор основных производственных рабочих и специалистов и служащих.

Все выявленные проблемы можно разрешить следующими 2 функциями управления: планированием и прогнозированием.

Планирование как процесс заключается в увеличении в плановом периоде количества персонала, объёмов выпуска, производительности труда, фонда оплаты труда, выручки (стоимости реализованной продукции). При этом применяется подетальный метод планирования, когда 1 или несколько факторов будут увеличены, что отразится на конечном показателе.

На мясокомбинате действуют все 3 вида планирования – стратегическое, тактическое и оперативное. В последнем случае акционерное общество составляет план по некоторым экономическим показателям на ближайший год. Первый вид представляет постановку стратегий развития на будущий период (3-5 лет) – например, стратегий роста или развития продуктов. Второй применяется при инвестиционном планировании и составлении соответствующих планов под выбранную стратегию.

Прогнозирование – в построении статистических моделей влияния фактора на результативный признак (уравнений регрессии).

Например, влияние численности сотрудников на фонд оплаты труда продемонстрировано на рисунке 12.

Рисунок 12 – Поле корреляции заработной платы и численности трудовых ресурсов

Таким образом, фонд оплаты труда изменяется по уравнению квадратичной регрессии при изменении количества сотрудников.

С помощью прогнозирования как функции менеджмента можно определить и плановое значение в будущем периоде, и упущенный эффект при максимально возможном значении фактора в данный промежуток времени.

Фонд оплаты труда относится к сфере мотивационной функции управления, помимо отчислений на социальные нужды, различных наград, благодарности руководства, карьерного роста, развития творческих умений и навыков, повышения квалификации, получения дополнительных знаний.

То есть в компании присутствует как материальное (денежное и неденежное), так и нематериальное стимулирование.

Отчисления на социальные нужды составляют 30% в 2019 году от суммы фонда оплаты труда. Фонд оплаты труда включает фонды заработной платы и материального поощрения. Второй формируется за счёт премиальных и некоторых других выплат, первый – благодаря формам и системам оплаты труда. На мясокомбинате находят применение сдельная и повременная формы и косвенно-сдельная и повременно-премиальная системы. Премии выплачиваются как по результатам работы и достижения определённых задач, так и единоразово по окончании года или по итогам участия в конкурсах[1].

Показатели материального стимулирования у разных категорий работников на 2019 год показан в таблице 3.

Таблица 3 — Материальное стимулирование групп сотрудников

	Вспомогательные рабочие	Основные производственные рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Фонд заработной платы	24459671	22479074	35383495	35483235
Фонд материального поощрения	8335769	15984017	18606962	19912897
Фонд оплаты труда	32795440	38463091	53990457	55396132
Отчисления на социальные нужды	9838632	11538927	16197137	16618840

 

Значит, трудовые ресурсы достаточно хорошо материально простимулированы, особенно служащие, специалисты и руководители. Затраты на оплату труда этих категорий максимальны. При этом премиальные выплаты составляют большой процент в структуре фонда оплаты труда (около 50% от этой суммы).