Модель пяти сил Портера

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли [7].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли [8].

Структура:

Анализ угрозы появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

уровень восприятия дифференциации продукта.

Анализ угрозы появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.);

необходимость затрат на дифференциацию продукта;

- стоимость бренда <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4>;

стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

стартовые затраты для новых игроков;

доступ к дистрибуции;

преимущества в себестоимости;

преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

ожидаемые ответные действия старых игроков;

реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Анализ рыночной власти поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

степень дифференциации сырья и исходных материалов;

наличие заменителей поставщиков;

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%84%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%81%D0%BE%D1%8E%D0%B7%D1%8B>);

угроза интеграции вперед <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F> поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>;

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Анализ рыночной власти потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

количество потребителей;

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

доступность информации для потребителей;

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

доступность существующих продуктов-заменителей;

ценовая чувствительность потребителей;

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Анализ уровня конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C> и т. д.

количество конкурентов;

уровень роста рынка;

критерии насыщения рынка;

барьеры входа в отрасль;

барьеры выхода из отрасли;

отличительные черты конкурентов;

уровень затрат конкурентов на рекламу;

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов;

SWOT -анализ

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессором Кеннетом Эндрюсом. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [6].

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

бизнес анализ коммерческий автосалон