Теоретические основы управленческих решений

Содержание

 

Введение

. Теоретические основы управленческих решений

. Организационно-экономическая характеристика УСХП «Смольяны»

. Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений

. Пути повышения эффективности управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы

 

 

Введение

 

В общем виде управление (менеджмент) следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей. Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. К числу таких изменений относятся следующие:

изменение структуры собственности, связанной с разрушением монополии государства в сфере производства, созданием базы для формирования эффективных собственников;

- изменение отраслевой структуры производства в результате ее приспособления к новой структуре спроса и возникновения достаточно большого количества мелких предприятий, порожденных частным предпринимательством;

изменение условий внешнеэкономической деятельности;

изменение геополитической ситуации.

Актуальность данной темы заключается в том, что несмотря на существенные различия компаний и фирм, предприятий, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Цель данного курсового проекта заключается в рассмотрение основных функций и методов управления организацией, выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.

Задачами данного проекта являются:

рассмотреть теоретические основы управленческих решений;

изучить организационно-экономическую характеристику предприятия;

изучить анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений;

выявить пути повышения эффективности управленческих решений.

Объектом исследования курсового проекта являются управленческие решения и контроль за их выполнением на предприятии.

При написании данной работы были использованы монографический, абстрактно-логический методы, методы системного анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Для написания данного курсового проекта были использованы литература отечественных авторов и источники глобальной сети интернет, учебно-методическая литература. Эмпирическое исследование проведено по данным УСХП «Смольяны».

 

 

Теоретические основы управленческих решений

 

Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. [ 4 ]

В теории различают ряд видов управленческих решений, в том числе: служебные (относящиеся непосредственно к осуществлению служебной деятельности) и собственно управленческие ( относящиеся к организации управления этой деятельностью ). Деление это достаточно условно, так как служебные решения, как правило, содержат управленческий аспект, а управленческие - служебный.

По длительности действия, масштабу и характеру целей выделяют управленческие решения:

стратегические ( важные для достижения цели, принимаемые на высших уровнях управления), обычно касаются коренных, основополагающих проблем всей управленческой системы;

тактические (относящиеся к разработке детальных средств и приемов достижения цели);

текущие (решения повседневных вопросов);

единоличные (единоначальные) и коллегиальные (кооперативные);

По степени обязательности решения подразделяются на:

категоричные, или обязательные (подлежащие безусловному выполнению, независимо ни от каких обстоятельств). [ 1, c.269 ]

Они имеют силу подзаконного нормативного акта - приказ, указание, распоряжение, план, резолюция;

рекомендательные. Они имеют не прямую, а косвенную направленность и чаще предусматривают возможности использования и тактики применения сил и средств;

инициативные (принимаемые, как правило, в предвидении возникновения управленческой ситуации) и реактивные (принимаемые в ответ на возникшую ситуацию);

распорядительные (принимаемые субъектом управления и отвечающие главным образом на вопрос, что надо сделать) и исполнительные (принимаемые во исполнение решения вышестоящего органа и отвечающие на вопрос, как это надо сделать).

В зависимости от степени охвата объекта управления решения бывают:

общие (затрагивающие деятельность всей системы управления или сферу полномочий субъекта управления);

частные (касающиеся отдельных исполнителей или функции управления), которая должна быть увязана между собой, точно соответствовать по целям и задачам общим решениям и служит средством реализации общих решений;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо конкретного элемента управляемой системы;

стандартные (соответствующие стандарту, его условиям), типовые (свойственные определенному типу ситуаций, лишенные индивидуальности) и творческие (принимаемые на основе использования неформальных методов оценки ситуации, творческой интуиции и индивидуального опыта);

положительные, что-то разрешающие, подтверждающие и отрицательные - запрещающие, отказывающие: [ 1, c.270 ]

Для успешной реализации управленческих решений каждый субъект управления должен обеспечить выполнение определенных требований (принципов):

.Целесообразность - решение должно увязываться с общими целями и задачами, решаемыми организацией, с принятыми концепциями стратегических интересов. Иными словами, необходимо учитывать конкретную социально-политическую, экономическую ситуацию (в регионе, стране, на определенной административной территории).

.Оптимальность обеспечивает выбор из нескольких вариантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату. При этом просчитывается степень воздействия и предполагаемый не только положительный, но и отрицательный эффект от реализации принятого решения.

.Своевременность призвана обеспечить адекватное реагирование субъекта и объектов управления на динамично изменяющуюся обстановку. Искусство руководителя в реализации этого требования заключается в том, чтобы уловить момент принятия и реализации управленческого решения. В этом ему помогают не только общие профессиональные знания, но и личный опыт в должности руководителя. Следует помнить, что даже правильно подготовленное и выверенное решение может нанести вред, если оно принято и реализовано преждевременно или с запозданием.

.Объективность базируется на точном знании и правильной оценке руководителем (работником) обстановки. [ 1, c.274 ] В свою очередь, это знание опирается на применение научной методологии в изучении и оценке всех обстоятельств, формирующих управленческое решение.

.Конкретность предполагает, что в действиях субъекта управления должен присутствовать выбор вполне определенного варианта действий, а также четкая формулировка в описании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и временных рамок принятого варианта действий.

.Гибкость обеспечивает возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих изменений, которые, как правило, учитывают общие и частные тенденции развития обстановки. Поэтому гибкость включает в себя результаты динамического прогноза.

.Учет первичных и производных последствий принятого и реализованного решения, которые сказываются даже через годы. Как показывает практика, одно из самых трудных, но необходимых для соблюдения требований. Рассчитывать первичные и вторичные последствия принято в любой сфере деятельности, иначе рушатся построенные дома, взрываются атомные электростанции и т.п. [ 1, c.275 ]

На практике применение принципов выдвигает ряд требований.

Во-первых, среда, в которой действует данная система (организация), должна объективно содействовать достижению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды. Например, формирование рыночных механизмов управления на предприятиях возможно только в том случае, если система управления экономикой будет базироваться также на принципах рыночной экономики.

Во-вторых, тот, кто должен принимать решение, обязан это сделать. Можно привести немало случаев, когда предлагаемое решение признается в принципе правильным, но не принимается. Это является следствием нечеткого разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления, инертности и бюрократизма аппарата управления.

В-третьих, выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей. Например, если коллектив бригады не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполнении, проявить инертность.

Среди основополагающих правил обоснования решений можно назвать еще конкретно-исторический подход, суть которого состоит в рассмотрении управленческих проблем и явлений в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем. [ 2, c.162 ]

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности;, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы:

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу тога; что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. [ 3, c.168 ]

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема - это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть».

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решениепринимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. [ 3, c.169 ] Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий (получение внешней информации из достоверных источников, добывание информации собственными силами организации, проводя исследования и др.). Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательнее последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

)Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет .уменьшить новизну и сложность проблемы, а также ее неопределенность за счет того, что руководитель сравнивает эту дополнительную информацию и результаты ее анализа с накопленным опытом. Своей способностью к суждению он придает ряду результатов и возможности тех или иных последствий субъективную или предполагаемую вероятность.

)Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо затраты на ее получение слишком велики.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды. [ 3, c.170 ]

Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

Таким образом управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Для успешной реализации управленческих решений каждый субъект управления должен обеспечить выполнение определенных требований (принципов). Применение принципов выдвигает ряд требований, которые должны выполнять управленческие решения.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

управленческий организационный экономический руководитель