Анализ и принятие управленческих решений в условиях определённости и риска

 

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта:

n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

- определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

- методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

- вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

а) основанные на дисконтированных оценках;

б) основанные на учетных оценках [17, c. 19].

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,….,Fn прогно коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i,                                             (1)

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал [19, c. 110].

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

- рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

- устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

- определяются элементы приведенного потока, Pi;

- рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi – IC,                                    (2)

- сравниваются значения NPV;

- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупаемости инвестиции.Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника « прямого счета « в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,…,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,….,bk), где ai – объем выпуска продукции i – го пункта производства, bj – объем потребления j – го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij – затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу:

Eх E хCg хXg -> min;

Eх Xg = bj ;  Eх Xg = bj ; Xg >= 0                 (3)

Известны различные способы решения этой задачи – распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев [17, c. 403].

На ООО «ПИЛОТ-М» имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Таблица 6 – Планируемый доход

Объемный лазерный сканер (А)		Пресс-матрица для производства лазерных дисков(Б)
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0, 10	2000	0 , 10
3500	0 , 20	3000	0 , 20
4000	0 , 40	4000	0 , 35
4500	0 , 20	5000	0 , 25
5000	0 , 10	8000	0 , 10

 

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0, 10 х 3000 + ......+ 0, 10 х 5000 = 4000

У (Дб) = 0, 10 х 2000 +.......+ 0, 10 х 8000 = 4250

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере
ООО «Пилот-М»:

Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения лазерного анализатора М1 либо лазерного анализатора М2. Лазерный анализатор М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции – матрицы компакт диска, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Таблица 7 – Расходы и доходы по лазерным анализаторам

Наименование	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Лазерный анализатор М1	15000	20
Лазерный анализатор М2	21000	24

 

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка Лазерного анализатора М1}

а2 = {покупка Лазерного анализатора М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

 

                                         1200              20 х 1200 - 15000 = 9000  

                М            0,4

                                   

                              0,6  2000           20 х 2000 - 15000 = 25000

 

   а1

 

              

                                            1200           24 х 1200 - 21000 = 7800

   а2                                                       

                              0,4

                 М2   0,6     2000       24 х 2000 - 21000 = 27000

 

 

Рисунок 2 – математическое ожидание возможного дохода

Е (Да) = 9000 х 0 , 4 + 25000 х 0 , 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 х 0 , 4 + 27000 х 0 , 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен [17, c. 205].

 

3.2 Функция контроля за реализацией управленческих решений на
ООО «Пилот-М»

Контроль за реализацией управленческих решений (в дальнейшем – контроль) - это процесс обеспечения достижения Организацией своих целей.

Контроль реализацией управленческих решений - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом штамповки лазерных носителей и сборкой компьютеров:

1. Контроль за реализацией управленческих решений очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля за реализацией управленческих решений начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим [14, c. 59].

На ООО «Пилот-М» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает.

Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.

Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов.

На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого и доведения руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [11, c. 358].

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства [14, c. 63].  

Функция координации осуществляется совместно с функцией контроля в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка, организации контроля. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. С точки зрения управления различают следующие организационные структуры
(рисунок 3):

1. Линейные.

2. Функциональные.

3. Линейно-штабные.

4. Линейно-функциональные.

5. Управление через отделы.

6. Программно-целевое.

7. Матричное.

 

Рисунок 3-Линейная структура управления

Преимущества структуры управления:

1. Отсутствие противоречивых указаний.

2. Личное под ответственность исполнителя одному лицу.

3. Ответственность исполнителя за выполнения задачи (дисциплина).

4. Стимулирования развития коммуникации.

Недостатки:

1. Потребность высокой квалификации руководителя.

2. Увеличенное время прохождения информации.

3. Затруднение контроля при  определенных случаях.

 

Рисунок 4- Функциональная структура управления

Преимущества:

1. Уменьшение времени прохождения информации.

2. Специализация деятельности руководителя.

3. Высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы.

Недостатки:

1. Возможность противоречивых указаний.

2. Сложность разделения взаимосвязанных функций.

3. Сложность контроля.

4. Недостаточная гибкость управления.

Функциональные руководители.

 

 

 

 

                     Линейные руководители

 

 

Рисунок 5-Линейно-штабная структура управления

Преимущества:

1. Образуется приоритетность указания.

2. Исключается противоречивость указания.

3. Увеличивается информированность главного руководителя.

4. Улучшается контроль.

Недостатки:

1. Снимается ответственность функциональных руководителей.

2. Более долгий путь прохождения команд и информации.

 

 

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1. Расширение информации компьютерных решений.

2. Сокращение времени на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

1. Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

 

Рисунок 7 - Программно-целевое управление

Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ, возможностью организации контроля на качественном уровне [12, c. 304].

Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.

 

 

Организация

              Управленческое решение                                   Координация

                 регулирование                                                    регулирование    

                     Коректировка                                                                 Учет

Контроль

                     

 

 

Рисунок 8 -Функции управления

Контроль, организация контроля:

1. Исчислить фактическую себестоимость продукции, выпускаемой ООО»Пилот-М».

2. Составлять отчетные калькуляции по себестоимости продукции, анализировать отклонения фактических затрат от нормативных и плановых.

3. Определить экономию и перерасход ресурсов по предприятию в целом и отдельным подразделением.

4. Контролировать выполнение плана выпуска продукции по объему, качеству и ассортименту.

5. Контролировать соблюдения смены затрат на производство, правильность использования материальных ресурсов (сырье, материалы, топливо) и расход средств на оплату труда.

6. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, НА и отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета.

7. Контролирует своевременное представления цехами качественной периодической отчетности о затратах на производство и составлять соответствующую отчетность по предприятию.

8. Контролировать обоснованность и законность списания с бухгалтерском балансом, недостач и потерь материальных ценностей в не завершенном производстве.

9. Контролировать соблюдения смет общехозяйственных расходов.

10. Контролировать своевременность выявления недостач, растрат и хищения, не завершенного производства.

11. Вести учет движения готовой продукции на складах увязывать его с учетом групп главной бухгалтерии.

12. Вести учет отгруженной продукции.

13. Вести учет реализации продукции.

14. Проводить инвентаризацию готовой продукции и отражает ее результаты на счетах бухгалтерского учета, своевременно оформлять документы по недостачам, хищением и порчи продуктов и передавать эти документы на взыскание с виновных в юридический отдел.

15. Осуществлять контроль за финансовыми результатами.

16. Контролировать обоснованность и законность списания бухгалтерского баланса недостачи и потери продукции.

17. Контролировать правильность проведения и оформления в установленном порядке переоценки готовой продукции.

18. Использовать последние разработки для повышения качества и производительности выполняемых работ [15, c. 208].

Пример: Контроль за управленческим решением заведующего сектором учета материальных ценностей:

1. Вести учет сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных изделий, тары, топлива, запасных частей, отражать на счетах бухгалтерского учета и поступления, расход и движение.

2. Вести выверку расчетов с другими организациями по поставкам и реализации материальных ценностей.

3. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, материальных ценностей, отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета, оформления материалов по недостачам, хищениям и порчи материальных ценностей, передачи этих материалов на взыскание с виновных в юридический отдел.

4. Осуществлять контроль за правильным и своевременным оформлением приема и расходования и расходование сырья, материалов, покупных изделий, своевременным предъявлением претензий к поставщикам за недостачу, брак, некомплектность.

5. Осуществлять контроль за правильным и своевременным проведением и оформлением переоценки МЦ.

6. Осуществлять контроль за своевременным взысканием дебиторской и погашение кредиторской задолженности, возникающих по операциям с МЦ.

7. Осуществлять контроль за обоснованностью и законностью описания с бухгалтерского баланса недостачи потерь, учитываемых материалов и покупных ценностей (приложение Д).

8. Осуществлять контроль за отчетностью цехов по перерасходу и экономии материалов, получение материалов по оплаченным счетам и оплату полученных материалов (приложение Ж).

9. Использовать ЭВМ, для повышения качества производительности выполняемых работ [12, c. 209].

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

- грамотного управления трудовыми ресурсами;

- грамотного управления производственным персоналом;

- организация всеобъемлющего грамотного контроля;

- грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Эффективность функции контроля на ООО «Пилот-М»

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2. Измерение параметров организации.

3. Обработка проведенных измерений.

4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [18, c. 236].

Анализируя эффективность контроля на ООО «Милот-М» необходимо отметить, определенный авторитаризм со стороны руководителей предприятия. Это проявляется в определенной субъективности принимаемых решений и строгой последовательностью контроля за их исполнением. По моему мнению, данная линия в настоящий момент развития предприятия объективно необходима.
ООО «Пилот-М» расширяясь, модернизирует оборудование, расширяя сегмент рынка. Но, закрепившись на нем, возникает необходимость в гибкости контроля и стратегической направленности.