Выработка стратегических целей

Не исключено, что затоваривание – результат излишней централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может  быть, изменение спроса порождено возрозшим экономическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них хотябы в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит – 16,7 млн. вариантов! Что бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение в перед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей металлических изделий нет проблем сервиса своего товара; оказания консультационных услуг не составляет вопросов их складирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного формирования поля деятельности для выбора стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рамке сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено, что бы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упразняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов , противоречивость отдельных звений в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить насколько удается приблизиться к достижению намеченных целей фирмы, если реолизовать ту, или иную стратегию, какие она даст результаты в сапоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей. Им присваиваются коэфициэнты значимости. Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена. Действительено, для фирмы производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется.

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл.1.3. Ясно, что здесь, как и в итоговой таблице 1.4., допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Но, результативность – еще не эффективность. Что бы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективной стратегии.

Таблица 1.3.

Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

Цели фирмы