Деятельность «команды» менеджера

Нужна ли фирме команда менеджера? Является ли просто модой или элементарной за организованностью? Заменяет ли она правление? Является ли наличие команды в фирме лишь слабостью директора? Является ли она необходимой только для крупных фирм? Является ли пустой тратой времени?

В соответствии с законом об акционерном обществе уставом фирмы предусмотрено, что правление имеет право поручит одному из своих членов или какому-либо другому лицу вести часть текущих дел, входящих в компетенцию правления. Эти лица, как правило работают руководителями одного из направлений деятельности (производство, сбыт и др.).

Таким образом, создаются команды во главе с руководителями отдельных направлений деятельности фирмы. В таком случае члены команды отвечают перед собранием фирмы персонально, а не группой, так же как, впрочем, и члены правления.

Желательно, чтобы у членов правления было право назначать такие команды. Но директор-распорядитель должен решать, как будет работать команда и какие вопросы рассматривать. Если команда создается, то очень важно, чтобы правление четко представляло ее задачи и способы работы, равно как и команда должна быть постоянно в курсе дел правления.

Каково же значение команды?

В самых благоприятных условиях от нее можно ожидать:

1. Улучшения принимаемых решений путем более эффективного сбора и использования компетентных данных.

2. Улучшение координации в деятельности отдельных секторов и подразделений фирмы.

3. Облегчение поиска новых идей.

4. Улучшение обмена информацией между участниками.

5. Повышение эффективности взаимодействия и сотрудничества участников.

6. усвоение более эффективных правил игры групповой работы участников. Свой опыт в этом члены команды передадут руководимым ими секторами.

7. Усвоения благодаря проведению совещаний команды и других знаний. Члены команды могут, например, приобрести более широкие взгляды на вещи.

Хорошая работа команды возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается в определенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения для работы и различная оргтехника. Эффективная работа команды предполагает также, чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и принципов деятельности команды.

Использование команды должно согласовываться с общим способом управления на данной фирме. Если этот способ носит авторитарный характер, то трудно представить, что под этой же крышей функционирует группа, принимающая решения на основе взаимопонимания. Если есть вера в эффективную деятельность команды, то должна быть вера в демократический способ управления. Собрание команды под руководством авторитарного директора-распорядителя может быть лишь информационным мероприятием, раздачей приказов и указаний или просто манипуляцией председательствующего. Настоящая работа команды предполагает, что она должна быть эталонной командой на фирме. Если команда работает в соответствии с установленными для групповой работы общими целями, то нельзя, вероятно, требовать этого и от других групп.

При обдумывании вопроса об использовании команды необходимо рассмотреть и некоторые факторы опасности, связанные с ней. Если работа команды осуществляется неправильно или прямо-таки плохо, то это ведет к тем же негативным последствиям, что и неэффективные, никому ненужные и требующие много времени совещания.

Если о деятельности команды не сообщается остальному персоналу, могут возникнуть разные слухи и разговоры о якобы имеющим место негласном контроле и элитной группе. Иногда складывается впечатление, ч о работа команды приводит к тому, что люди не хотят брать на себя личную ответственность, они как бы прячутся за спиной всей группы, в результате чего замедляется принятие решения и его проведение в жизнь. Может сложиться и такое положение, когда противоречия между отдельными членами начинающей команды обостряются. Слабые люди при этом могут оказаться в положении обвиняемых, вместо того, чтобы рассчитывать на помощь. Это связано с тем, что в такой команде нет достаточно четких правил игры, обязательных для всех членов группы. Каковы же главные задачи в работе руководящих групп? Какие-то детальные задачи, пригодные для всех организаций, трудно назвать. Задачи, например, могут быть следующими:

1. Общее управление фирмой.

2. Координация деятельности отдельных подразделений.

3. Выработка и развитие принципов деятельности.

4. выработка стратегии деятельности: определение главных направлений деятельности, определение ресурсов и определение порядка и важности, срочности задач.

5. Совершенствование организационной структуры фирмы.

6. Составление планов деятельности.

7. подбор руководящего персонала и его совершенствование.

8. Подготовка материалов для правления.

9. Планирование своей деятельности (в том числе круг задач команды и отдельно ее членов).

10. Подготовка важнейшей информации (одинаковое содержание для всех).

В конечном итоге директор-распорядитель сам решает, какие вопросы должны рассматриваться командой. Кто должен войти в состав команды, зависит, естественно, от задач, поставленных перед ней. Общим ошибочным представлением является, что в состав команды должны войти все без исключения прямые подчиненные директора-распорядителя. В принципе, группа в составе 3–6 человек имеет все предпосылки для эффективной деятельности. Группу в составе 5 человек можно считать идеальной.

Желательно, чтобы организационная структура фирмы была такой, чтобы команду можно было собрать без особого труда. Уже при формировании команды надо объявить, что ее состав в зависимости от ситуации и потребностей развития фирмы может быть изменен.

Ниже приводятся некоторые альтернативные решения по составу команды.

1. Директор–распорядитель и руководители подразделений фирмы, а также, возможно, правление или директор по развитию образуют так называемую группу стратегического управления.

2. Названные выше лица, а также руководство по направлениям образуют расширенную команду.

3. Директор–распорядитель и руководство наиболее значительных подразделений входят в прикладную команду.

4. Команда. Составляемая время от времени в зависимости от складывающейся ситуации, когда постоянно действующей команды на фирме нет.

Для работы годятся те же правила игры, о которых шла речь при рассмотрении обычной группы. Однако на некоторые детали все же стоит обратить внимание.

Желательно, чтобы председатель правления время от времени принимал участие в совещаниях команды. Это особенно важно в тех случаях, когда команда будет рассматривать вопросы, которые позднее попадут в правление, или когда будет обсуждаться вопрос о долгосрочной программе или другие вопросы, связанные с основополагающими принципами деятельности фирмы. Члены команды в свою очередь должны иметь возможность принимать участие в заседаниях правления, особенно тогда, когда на них идет речь о работе руководимых ими секторов. Естественно, что право голоса на заседаниях правления из членов команды имеет только директор-распорядитель. Иногда полезно приглашать на заседания правления всех членов команды. Однако практиковать это слишком часто не следует, так как на заседаниях при этом присутствует слишком много людей, что может мешать деловому обсуждению вопросов.

Чаще всего председателем команды является директор-распорядитель. Иногда целесообразно председательствовать всем по очереди. Такая практика дает возможность посмотреть на себя со стороны и принять меры к самосовершенствованию в качестве председательствующего. Когда работа команды достигнет определенной зрелости, то роль председательствующего становится менее значительной.

Команда должна планировать время своей работы, чтобы все ее члены могли всегда присутствовать на заседаниях. Далее, никто из членов группы не должен уходить с заседания до его окончания.

Роль секретаря в работе команды является значительной. В качестве секретаря на заседаниях команды используют одну из работниц конторы «записывать на бумагу вопросы, обсуждаемые на заседании», в этом случае секретарь лишь механический фиксатор вопрос, если секретарь записывает только механически то, что слышит, то в конечном итоге разбираться во всей этой писанине будет сам председатель группы. Если же в роли секретаря выступает один из членов группы, то это сулит следующие выгоды:

— Количество участников совещания становится на одного меньше;

— Доверие к повестке дня и соответственно к протоколу заседания становится больше;

— Поочередное выполнение обязанностей секретаря заседания улучшает стиль членов команды на заседаниях;

Письменная повестка дня и тщательная подготовка к заседаниям команды является безусловной предпосылкой успеха заседаний. Железным правилом считается, что повестка дня должна быть готова примерно за пять дней до проведения заседания.

Часто повестка дня составляется так, что в нее вносятся вопросы без предварительного их обоснования. Продумать повестку дня команды можно с помощью следующих вопросов:

1. Относятся ли вопросы, указанные в повестке дня, действительно к компетенции команды?

2. Правильно ли определен порядок обсуждения вопросов?

3. Показана ли в повестке дня проблема, которую стоит обсудить, так что это поможет в подготовке к совещаниям команды?

4. Знакомятся ли члены команды с повесткой дня вовремя?

У секретаря должны быть достаточные основания для того, чтобы он мог составит повестку дня, отвечающую самым высоким требованиям. Наиболее крупные, срочные и трудные вопросы следует размещать в числе первых. Информационные вопросы для протока можно собрать, например, с помощью листа бумаги, пущенного по кругу во время заседания. Такими вопросами могут быть поездки, визиты. Секретарю можно дать полномочия включать в протокол заседания и такие информационные вопросы, о которых на заседании вообще не шла речь, но являющихся достаточно важными, чтобы сообщить о них в протоколе. Председатель команды может сообщить секретарю составить по какому-либо вопросу с помощью одного из членов команды краткое резюме для включения в протокол. Таким путем экономится время, и рассмотрение других вопросов будет происходить быстрее.

Рассматриваемые на заседании команды проблемы в повестке дня млжно изложить и в форме вопросов, что делает повестку более интересной и актуальной.

/ Как, например, можно снизить производственные расходы на выпуск продукта А или почему реализация продукта А в прошлом месяце упала на 30%?/.

Секретарь должен позаботиться о том, чтобы члены команды заранее получили необходимые материалы с тем, чтобы заранее они могли подготовиться к предстоящему заседанию. За правило можно принять, что во время самого заседания по обсуждаемым вопросам можно добавить не более одной страницы текста.

Протоколы заседаний команды могут служить эффективным средством информации. Надо обязательно использовать эту возможность, организовать рассылку протоколов всем руководителям организации. Иногда почему-то высказываются опасения по этому поводу. Практика все же показывает, что действительно секретных материалов и вопросов очень мало. Кроме того, команда может показать пример быстрого составления и рассылки протоколов заседаний. Когда готовые протоколы поступают на рассылку через два часа после окончания заседания. В таком случае сведения, содержащиеся в протоколе, являются действительно свежими, и никакие слухи или кривотолки не могут определить их. Такая практика увеличивает доверие к деятельности команды.

Ниже приведены десять пунктов, которые могут свести на нет всю работу команды:

1. Директор–распорядитель говорит, другие слушают. У членов команды нет действительных возможностей влиять на дела;

2. В состав команды назначены не те люди, да и их к тому же слишком много;

3. Плохая подготовка к совещаниям;

4. В повестку дня включены не те вопросы, пустая говорильня, много перерывов в работе;

5. Неумелое ведение совещания;

6. Обтекаемые решения;

7. Плохо поставленный контроль за выполнением решений;

8. Члены команды защищают интересы только руководимых ими групп или личные интересы;

9. Отсутствие настоящего желания сотрудничества;

10. Усталость, нежелание выйти из привычной колеи.