Система и стиль управления
Содержание
Введение Глава 1. Организационная структура ЛПУ Система и стиль управления Стили руководства Принципы планирования Глава 2.Экономическая структура ЛПУ Глава 3. Маркетинговые подходы к продвижению медицинских услуг Выводы Литература Введение лечебный учреждение маркетинговый структура Здравоохранение призвано обеспечивать гарантии прав личности и общества на сохранение, охрану и восстановление здоровья, что является не только условием существования отдельной личности, но и целью общественного развития. Система здравоохранения, охватывающая все ведомственные и отраслевые уровни экономики государства, представляет собой не только совокупность лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) здравоохранение тесно связано с экологией, охраной труда, социальными программами и т.д. В связи с этим многие ученые и практики одной из важнейших функций здравоохранения называют поддержку и восстановление равновесия и гармонии индивидуального или общественного здоровья с окружающей природной и социальной средой. Таким образом, обществом здравоохранение воспринимается как неотъемлемая составляющая уровня и качества жизни в частности, играющая важнейшую роль в экономическом развитии государства, обеспечивающая воспроизводство и качество трудовых ресурсов, создающая базу для социально-экономического роста. Система здравоохранения государства является одним из элементов, обеспечивающих национальную безопасность страны. Современное состояние реформирования отрасли требует от руководителей здравоохранения как высшего, так и среднего звена специальных знаний по экономике здравоохранения, психологии управления, менеджменту, ОЗиЗ, маркетингу, правовым основам охраны здоровья. Таким образом, все вышесказанное подтверждает актуальность темы данного исследования. Цель: Проведение анализа организационно-экономической деятельности лечебного учреждения «Городская клиническая больница №6 им. Н.С. Карповича» и разработка рекомендаций по его оптимизации. Задачи: определить организационную структуру ЛПУ; изучить экономическую структуру учреждения; изучить маркетинговые подходы используемые ЛПУ МУЗ «Городская клиническая больница №6» расположена в Октябрьском районе г. Красноярска ул. Курчатова 17. Городская клиническая больница №6 им. Н.С. Карповича - многопрофильное лечебное учреждение, в котором оказывают экстренную и плановую медицинскую помощь больным и пострадавшим. Первое отделение открылось в 1972 году, а концу 1974 года работали уже все отделения и коечный фонд составлял 1330 коек. С 1994 года больница функционирует на 1200 коек. В 2002 году больнице присвоено имя первого главного врача РСФСР Н.С. Карповича. В настоящее время в ГБ № 6 развернуто 1211 коек (10 коек дневного детского отделения). В 14 операционных стационара ежегодно проводится до 13 тысяч операций. Помимо хирургической помощи, осуществляемой по всем разделам ургентной хирургии, выполняются уникальные операции на органах желудочно-кишечного тракта, мочеполовой системы, при заболеваниях и травмах головного и спинного мозга, костно-мышечной системы с применением современной рентгенологической и эндоскопической аппаратуры. Городская больница скорой медицинской помощи является клинической базой Красноярской государственной медицинской академии, сотрудники которой активно участвуют в лечебно-диагностических процессах. Основные направления совместной научной деятельности: интенсивная терапия и неотложная хирургия, хирургия очаговых поражений, реконструктивная хирургия, артериальная гипертония, ишемическая болезнь сердца, заболевания легких, инфицированные поражения печени и др. Численность коллектива медицинских работников составляет более 1500 человек, и в основном специалисты высшей и 1 квалификационной категории. Большинство лечебно-диагностических отделений оснащены самым современным оборудованием. Важная роль в проведении диагностического процесса принадлежит таким отделениям, как эндоскопическое, функциональной диагностики, ультразвуковых исследований, оснащенных современной отечественной и зарубежной аппаратурой. При лечении больных используются рентгеновское, лазерное излучения, ультразвук, сверхвысокочастотное излучение, различные лекарственные средства и др. За год через больницу проходит около 30 тысяч больных, проводятся свыше 10 тысяч операций. История больницы - это, прежде всего, люди, которые делают эту историю. От их опыта, квалификации, профессионализма зависит становление, развитие и авторитет учреждения, его значимость в сети здравоохранения края и среди населения. Глава 1. Организационная структура ЛПУ
Система и стиль управления
Структура - это совокупность элементов и связей между ними, которые определяются физическим принципом осуществления требуемой полезной функции. Главное в структуре: элементы, связи и неизменность во времени. Организационная структура - это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности организации или позволяющий оптимальным образом достигать цели организации. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Современное больничное хозяйство - сложный комплекс, включающий как отдел лечебно-диагностической аппаратуры и медицинской техники, так и подразделения для обеспечения нормального функционирования больницы: систему энерго-, тепло- и водоснабжения, связь, пищеблок, прачечную, транспорт, дезинфекционную камеру и т.д. Цель учреждения: Оказание экстренной и плановой медицинской помощи жителям города Красноярска и Красноярского края, а также достижение плановых показателей в 2009 году. Задачи: Достижение плановых показателей деятельности стационара; Повышение квалификации сотрудников; Повышение качества и удовлетворенности обслуживаемого населения оказанием медицинской помощи. Миссия Для современного предприятия важным является формулировка миссии организации. К сожалению, у данного ЛПУ официальная миссия отсутствует. По моему мнению, миссия ГБ№6 могла бы звучать так: «Мы стремимся оказывать высококачественную и высокотехнологичную медицинскую помощь больным и пострадавшим, проводим профилактические мероприятия и санитарно - просветительскую работу, для предотвращения заболеваний и улучшения здоровья и качества жизни населения» Структура и стиль управления На рисунке 1 представлена общая организационная структура ЛПУ. Для него характерна функциональная структура управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Рисунок 1 - Схема управления ЛПУ Преимущества такой структуры: высокая степень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля; Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедуры принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей, за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей (заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом); Помимо недостатков характерных для данной структуры управления, в данном случае имеет место ролевая перегрузка заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Данная структура управления, с нашей точки зрения, является нерациональной. Так как большое число вышестоящих руководителей в купе со множеством возложенных функций, ведет к ненадлежащему, не качественному исполнению своих обязанностей. Общее управление учреждением осуществляет главным. В его непосредственном подчинении находятся: зам. гл. врача по экономическим вопросам, зам. гл. врача по хозяйственным вопросам, зам. гл. врача по организационно-методической работе, зам. гл. врача по хирургии, зам. гл. врача по технике, зам. гл. врача по сан. эпид. режиму, зам. гл. врача по ГО и ЧС, зам. гл. врача по медицинской части, зам. гл. врача по сестринской работе, зам. гл. врача по кадрам, главный бухгалтер. Стили руководства
Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Стиль управления руководителя учреждения мы изучали на примере зам. по работе с сестринским персоналом Зиминой Т.А. Для определения стиля руководства, мы использовали метод наблюдения и интервью. На основании проведенного исследования, нами был определен стиль руководства как ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных. Такой руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
1.3 Принципы планирования
В условиях ограниченного бюджета МУЗ «ГБ №6 им. Н.С. Карповича» осуществляет планирование на год (текущее планирование). При планировании работы МУЗ «ГБ №6 решаются следующие задачи: планирование видов и объемов стационарной медицинской помощи; составление финансового плана (смета) лечебного учреждения; планирование работы по повышению квалификации медицинского персонала, его сертификации и аттестации; планирование работы по внедрению новых медицинских технологий; планирование мероприятий по обеспечению санитарно-эпидемиологического состояния подразделений ЛПУ, профилактике внутрибольничных инфекций. В учреждении создан и функционирует Совет медицинских сестер. Совет медицинских сестер создан в целях совершенствования организации труда, повышения квалификации и престижности работы среднего медицинского персонала, улучшения культуры и качества оказания лечебно-профилактической помощи населению. Председателем совета медицинских сестер является заместитель главного врача по работе со средним медицинским персоналом «ГКБ №6» - Зимина Т.А. Основными задачами и функциями Совета медицинских сестер являются: проведение работы по воспитанию коллектива средних и младших медицинских работников; проведение работы по повышению квалификации среднего медицинского персонала; организация освоения средним медицинским персоналом смежных специальностей; проведение мероприятий по пропаганде и освоению передовых форм и методов работы как внутри данного учреждения, так и путем обмена опытом с другими учреждениями здравоохранения; участие в работе по осуществлению наставничества в отношении молодых специалистов; проведение конкурса «лучший по профессии»; участие в работе по повышению профессиональных знаний средним медицинским персоналом; проведение мероприятий по совершенствованию организации труда среднего медицинского персонала; осуществление работы по соблюдению правил охраны труда, техники безопасности; проведение работы по повышению культуры и качества медицинского обслуживания населения в данном учреждении.
Таблица 1 - Подразделения МУЗ «ГКБ № 6 им. Н.С. Карповича»
Таблица 2 - Кадровый состав МУЗ «ГКБ № 6 им. Н.С. Карповича»
В среднем, укомплектованность отделений составляет 70%. Коэффициент совместительства составляет в целом по учреждению 1,45. Коэффициент укомплектованности в целом по учреждению составляет 0,70, в том числе по категориям: врачи 0,72, средний мед. персонал 0,78, младший мед. персонал 0,59, прочий персонал 0,6. Высокий коэффициент совместительства свидетельствует о не хватке специалистов. Причиной не укомплектованности врачебными кадрами и средним медицинским персоналом может быть: низкая заработная плата, не всегда, удовлетворительные условия труда, следствием чего является высокая текучка кадров (в основном средний мед. персонал), отсутствие в учреждении кадрового менеджмента и работы с персоналом учреждения. В учреждении отсутствует адекватная система стимулирования и мотивации персонала. Еще одной возможной причиной не укомплектованности кадрами, может быть целенаправленная политика руководства учреждения, заключающаяся в намеренном не укомплектовании штатных должностей, с целью предоставления работникам возможности внутреннего совместительства.
Таблица 3 - Основные показатели деятельности стационара за 2006 -2007 гг.
Сравнивая основные показатели деятельности стационара представленные в таблице №3 видно, что плановые показатели койко-дней на протяжении двух лет остаются на одном уровне (362177), в то же время показатель фактически проведенных койко-дней увеличился по сравнению с 2006 годом на 4946 дней (5,4%). Это произошло в основном за счет увеличения числа поступивших больных. План койко-дней перевыполняется, в 2006 году на 5,3%, в 2007 на 6,7% это также связано с большим количеством поступивших больных. Число умерших в 2008 году увеличилось на 196 человек (19%), но процент летальности остается примерно на одном уровне (2007 - 3,4%, 2008 - 3,8%) это говорит об удовлетворительной работе стационара. Высокий оборот койки (28чел.) обусловлен спецификой учреждения. Для данного учреждения характерна функциональная структура управления, но имеет место перегрузка ролями заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Стиль руководства учреждением определен как ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных (близкий к демократичному). В учреждении, как орган управления, функционирует совет медицинских сестер. Учреждение осуществляет планирование на год (текущее планирование). В среднем, укомплектованность отделений составляет 70% Учреждение перевыполняет план койко-дней в 2006 году на 5,3%, в 2007 на 6,7% В учреждении отмечается высокий оборот койки (28 чел.) Уменьшить нагрузку на заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Для этого ввести в штатное расписание двух главных мед. сестер, которые в свою очередь возьмут на себя часть обязанностей и будут отчитываться перед одним руководителем. Ввести прямое подчинение заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, главному врачу.
Популярное: Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (228)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |