Описание текущей ситуации

Резюме

 

Проект по развитию ООО «Челябхимпродукт» предполагает на базе существующих мощностей произвести увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них.

Инвестиционный горизонт проекта – 2 года.

Общий объем инвестиционных затрат проекта составляет – 1 139 920,00 руб.

Планируется, что финансирование модернизации и реконструкции объекта будет осуществляться за счет кредитных средств под 17% годовых и собственных средств – нераспределенной прибыли предприятия от оперативно-хозяйственной деятельности.

Потребность в привлечении стороннего финансирования, в форме заемных средств составит 1 300 000 руб. (с учетом прогнозируемых сумм на использование кредита и сроком кредита – 18 мес.).

Проект является коммерчески состоятельным и эффективным, обеспечивая чистый дисконтированный доход за 2 года 6 145 300 руб. при дисконтированном сроке окупаемости 10 месяцев и внутренней норме рентабельности 653,20%.

Проект выполнен с использованием программного продукта Project expert 7.17.

Описание компании и продукта

 

Общая информация

 

Инициатор проекта:

Общество с ограниченной ответственностью «Челябхимпродукт» (ООО «Челябхимпродукт»).

Юридический адрес:

454014, г. Челябинск, пр. Победы, 328-35.

Почтовый адрес:

454014, г. Челябинск, а/я 2936.

Адрес склада и офиса:

454045, г. Челябинск, ул. Потребительская 2-я, д. 22, офис 25.

Телефон/факс:

(351) 262-08-61, 262-15-73, 262-15-75

Основные виды деятельности

– Производство чистящих средств;

– Производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств;

– Производство прочих промышленных химических веществ, не включенных в другие группировки.

Руководитель:

Директор Маликова Н.А.

Учредители:

Маликова Н.А.

Уставной капитал:

10 000 руб.

Описание текущей ситуации

 

Существующая основная проблема: недостаточно развитая система продвижения товара, что отражается в снижении объема продаж (коэффициент роста объема продаж меньше планового роста объема продаж).

Цель проекта – увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry»).

На данный момент розничные сети контролируют около 40% розничного рынка, причем их доля увеличивается (рис. 1).

Рис. 1. Доля розничные сетей на розничном рынке

 

Если видеть в торговых сетях потенциальных партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.

Торговая сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.

Для подготовки коммерческого предложения для выбранной розничной сети необходимо выполнить ряд этапов:

1. По всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую поставщик может предложить этой компании. Ее обработка даст возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение.

2. Произвести изучение розничной сети изнутри. Для этого нужно изучить особенности ассортимента, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция; собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, можно в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить.

3. Составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определить, какой продукции, которая есть у предприятия и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

4. Кратко, но емко охарактеризовать конкурентные преимущества предприятия и предлагаемого товара.

5. Предложить розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж предприятия. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор.

6. Предложить розничной сети оказывать ей помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которая ведется на предприятии в различных сегментах рынка. Это даст возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

7. После получения и обработки всей необходимой информации составить план проведения переговоров.

Ритейлеры берут плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit).

В супермаркетах за каждую позицию просят от $500 до $5000 в год («Патэрсон», «Перекресток», «Седьмой континент»). Владельцы гипермаркетов берут дороже – чтобы товар выставили только в одном Real'е, придется платить по $7000-8000 за каждую SKU в год.

Многим поставщикам навязывают участие во внутренних промоакциях, вне зависимости от того, нужна им сейчас реклама или нет. Далее, когда сеть расширяется, никто не разместит товар в новых магазинах бесплатно. Но и этого мало. Подавляющее большинство ритейлеров взимают не только плату за полки, но и так называемый ретробонус, он же процент с продаж. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%.

Анализ рынка сбыта

 

Ввиду не столь значительного масштаба производства наиболее перспективным рынком сбыта является г. Челябинск, Челябинская область. Существующая проблема значительной нехватки сырья может привести к значительному росту цен и ухудшению качества продукции, произведенной не местными компаниями. Это позволит ООО «Челябхимпродукт», обладающему такими преимуществами, как высокое качество продукции и низкие (по сравнению с местными производителями) цены, занять свою нишу на рынке.

В ближайших планах предприятия – выход в другие регионы Уральского федерального округа.

Оценка конкурентов

 

Основные конкурентные преимущества продукта ООО «Челябхимпродукт»:

– уникальные высокие качества продукции;

– возможность значительно большего времени хранения за счет особенностей сырья;

– экологичность продукта;

– низкая себестоимость;

– высококачественная безопасная упаковка;

– «воспринимаемый» дизайн упаковки, разработанный с учетом поведенческих аспектов потребителя.

В целом анализ оценки конкурентных преимуществ показал, что ООО «Челябхимпродукт» уступает своим конкурентам по двум параметрам: присутствии в Челябинских магазинах и уровню известности марки.

Также из анализа следует, что продукция ООО «Челябхимпродукт» будет являться на рынке несколько более востребованной, чем продукция конкурентов, ввиду низкой цены, высоких качеств и правильно разработанной упаковки. Однако следует отметить, что продукция конкурентов имеет большую известность на рынке и представлена практически во всех сетях Челябинска, что может затруднить выход предприятия на рынок г. Челябинска.

4. Стратегия маркетинга (маркетинговый план)