Автономия действий сотрудника

Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

 

Боданова Алена, 224 группа

 

Краткое описание эссе

 

Я выбрала тему «Вовлеченность работников: способы вовлечения персонала предприятий в их развитие» не случайно. В современном бизнес-пространстве постоянно происходят изменения, которые часто влияют на всю индустрию в целом. Так, стратегии развития вовлеченности работников не только достаточно разнообразны и индивидуальны, но всегда должны соответствовать окружающей социально-психологической среде работников, сложившейся на каждой конкретном этапе развития. Именно поэтому отдельной подтемой моей работы станет влияние кризиса на вовлечение сотрудников в стратегическое развитие организаций.

The following topic was chosen as it represents one of the most vital nowadays problems in management. In my essay, I will analyze the materials, provided by my colleagues on the topic of employee’s involvement and will provide some important theoretical and practical ideas and solutions to the stated topic. What is more, in the essay I talk about the crisis and its impact on the employee’s involvement.    

 

Введение

«Кадры решают все» И.В. Сталин

На сегодняшний день в нашем стремительно развивающемся мире практически ежедневно образовываются десятки и сотни новых организаций и быстро совершенствуются «старые». Для продвижения на современном рынке компании требуется огромное количество всевозможных ресурсов. И самым значимым ресурсом является персонал организации. Именно от его профессионализма, налаженного сотрудничества, качественной генерации идей и продуктивности выполнения своей работы и будет зависеть успех предприятия. Но ни одна организация никогда не сможет добиться по-настоящему великих целей без прикладывания работниками всех усилий, осознанно направленных на благо компании и полного сосредоточения на своей работе.

Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига. В настоящее время проблемы вовлеченности не так широко рассматриваются, как сильно она важна для каждой организации в целом. Я считаю, что на сегодняшний день существующей научной литературы по данному вопросу критически мало, но все же, есть достойные труды. В основу моей работы будет положено определение вовлеченности Й. Хеллевига, которое гласит: «Вовлеченность - это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты».

По его словам, вовлеченность сотрудников с большой вероятностью позволяет организации воплощать в жизнь свои цели и задачи, а также создавать необходимые условия для максимальной работоспособности сотрудников, их развития и развития самой компании. Хеллевиг утверждает, что сотрудник, максимально вовлеченный в деятельность своей компании (как формальную стратегическую, так и неформальную) чувствует собственную важность в компании и, исходя из этого, по его мнению, процесс вовлеченности является основополагающим и одним из самых значимых, влияющим на результативность и эффективность компании. С чем, между прочим, невозможно не согласиться! И, что так же немаловажно, демонстрирует всю актуальность рассмотрения поставленной мной темы эссе.

Несмотря на недостаточную с моей точки зрения изученность всего явления, существуют некоторые исследования по вопросу вовлеченности работников. В одном из последних, проведенным американским институтом общественного мнения Gallup, было выявлено, что число «вовлеченных» сотрудников обычной компании в среднем колеблется около 60%, а в компаниях-лидерах рынка - более 90%.

В представленном мною эссе, я постараюсь выделить закономерности, выделенные во время анализа, предоставленных мне интервью по данной теме, и обобщенно представить некоторый оптимальный с моей точки зрения механизм для максимально эффективного вовлечения персонала в развитие фирмы. Исходные данные моего эссе будут основываться на подробном анализе достаточно большого количества интервью, взятых нами, студентами Высшей школы Экономики, факультета менеджмента второго курса, у работников различных организаций и самых разных должностей. Поэтому все свои предположения я буду подкреплять непосредственно цитатами из транскриптов интервью.

Также, для наглядности, я выделила один из ответов респондентов, который ярко и наглядно характеризует поставленную проблему в моем эссе:

«Мне сложно говорить за всех, но я думаю, что в компании, в которой работает более 100 человек, наверное, сложно говорить о какой-то супер вовлеченности в общие стратегические цели и задачи. Скорее всего, в основном, за себя и для себя. На тех же филиалах, электростанциях, там люди больше вовлечены в общий процесс. Понятно, что они выполняют свою узкую задачу, свой участок работы, но при этом для них станция - это что-то осязаемое, понятное и, наверное, они за это болеют. В управляющей компании болеют, сложно сказать, наверное 50 на 50.» (интервью № 100, Юрист, РАО ЕЭС, 42 года, стаж работы в компании 9 лет)

Так, я выделила несколько интересных гипотез, требующих эмпирической проверки и обоснования.

Чаще всего встречающаяся ситуация в современной России, это именно такая ситуация, в которой сотрудники не сильно вовлечены в стратегическое развитие компании и не чувствуют эмоциональной связи или желания быть значимой частью компании и помогать ей, хотя в то же самое время, ее руководство всеми силами пытается привить эту вовлеченность свои сотрудникам. Исходя из этого, можно выделить такую гипотезу: В России сотрудники редко вовлечены в деятельность своих организаций.

Проверяя эту гипотезу, нужно обратиться изначально к самим себе. Выкладываемся ли мы сами на 100% на работе, дома или на учебе? Все мы понимаем, что лень - это плохо. Что работа - приносит пользу, выгоду и даже доход. Почему же тогда сотрудники не пользуются своими возможностями по налаживанию своей рабочей жизни? Почему сотрудники не хотят утруждать себя дополнительными делами компании, где работают, а зачастую просто даже делают вид что работают? По данному вопросу можно выделить несколько гипотез и предположений по их решениям.

Во-первых, вовлеченность сотрудников это сугубо индивидуальная характеристика, зависящая исключительно от самого человека, его личностных, социальных и профессиональных качеств. И хочет ли сотрудник быть вовлеченным в стратегическое развитие компании или нет, это все-таки его дело. Оптимальным с моей точки зрения решением такой проблемы может стать закрепление неких формальных обязательств по степени вовлечения сотрудников в её жизнедеятельность, а также проведение формальных и неформальных мероприятий по интегрированию сотрудников в систему компании.

Во-вторых, вовлеченность персонала в деятельность фирмы - это не простая, но очень важная цель, к которой должны стремиться её руководители. Если такие цели не провозглашаются компанией, то она не сможет максимально эффективно развиваться в дальнейшем.

В-третьих, проблема вовлеченности может быть сокрыта в самом управленческом персонале компании. Из-за неопытности или недостаточного финансирования некоторые компании пренебрегают действиями по вовлечению сотрудников в стратегическую деятельность организации.

Говоря о возможностях сотрудника, стоит понять, чем является для него стратегическое вовлечение. В одном из прочитанных мною интервью, генеральный директор компании, говорит, что стратегическое вовлечение - это мотивация сотрудников ради долгосрочной перспективы развития.

«Ну вовлеченность сотрудников в развитие организации по ере возможностей это те люди, которые могут повлиять на то, как фирма себя чувствует на нашем сложном российском рынке. Принимают какие то сложные решения, то есть не тупо исполнение заданий, а какие-то сложные решения, что-то такое что было бы полезно для фирмы. Не просто пришел, отработал 8 часов и ушел, а чтобы фирма развивалась. Человек должен жить этим.» (Интервью 160, Ведущий менеджер, Компания Ideal Standart, 41 год, стаж работы в компании 7 лет)

Интересно заметить, что респондент выделяет правила, установленные в организации, как одну из неотъемлемых её частей. Это говорит о том, что формализация в компании очень высокая и пропагандируются четкая структура деятельности и ответственности каждого из сотрудников.

 

Автономия действий сотрудника

 

Для того, чтобы не бояться интересоваться делами компании глубже, чем это прописано в уставе, каждому сотруднику необходима в той или иной степени автономия действий.

Говоря об автономности, также не стоит забывать и о рисках, которые принимает на себя сотрудник, которому предоставлена автономность. Достаточно часто можно встретить такую ситуацию, при которой работник не готов брать на себя груз ответственности, который может привести не только к словесному поощрению своего начальника, но и повысить его в должности или повысить его заработную плату. Я считаю, что такая ситуация возникает именно из-за социальной нестабильности, которая очень сильно психологически давит на сотрудников.

Отвечая на поставленные вопросы, стоит не только говорить о социальных проблемах общества таких, как недостаток образования или тяжелая экономическая позиция, как в крупных городах, так и регионах, но и о индивидуальных проблемах личности каждого человека. Читая интервью, конкретных примеров недобросовестной работы выделить я не смогла, однако все мы часто слышим о том, как люди часто халтурят на работе, занимаются личными делами или просто опаздывают. Такие вещи, которые выявить в ходе интервью практически нереально (никто же не будет говорить о себе плохо), однако встречаются довольно часто. Я даже не могу сказать, что это проблема конкретно слаборазвитой социальной системы или конкретно проблема личного воспитания и восприятия окружающих, но это же и показатель недостатка дисциплины исходящей от руководителей тех или иных организаций. Я считаю, что если люди в компании работают плохо, это в первую очередь ошибка руководителей, а никак не работников. Я раскрою эту тему немного позднее, а пока стоит подробнее поговорить о роли сотрудников в компании и их автономной работе.

С увеличением социально-экономической культуры, образования и, несомненно, с повышением уровня заработных плат, у работников наступает момент, когда деньги перестают превалировать над другими вещами, например, над личным интересом к работе. В этом случае вовлеченность такого сотрудника в деятельность фирмы, естественно, вырастет. Однако компания не может обеспечить всех работников высокими заработными платами, и при этом повысить всем работникам уровень их социальной культуры. Поэтому существуют и нематериальные пути принуждения и стимулирования роста вовлечения сотрудников. Прежде всего, это должно быть основано на личных интересах самого сотрудника. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Если же говорить конкретно об автономии, то следует понять, а для чего же она нужна, в чём ее слабые и сильные стороны. Грубо говоря, автономия сотрудника это его самостоятельность. Автономный работник - это работник, который может качественно выполнять свою работу и в то же время не зависеть от своего начальства, при этом, будучи у него в подчинении. Автономия сотрудников в организации - это несомненный риск, для работодателей, поскольку невозможно контролировать каждое действие своих подчиненных. Сотрудник, работающий автономно должен принимать тот возложенный на него груз ответственности. Он должен быть целеустремленным и креативным, самостоятельным, справляться со своей работой без каких-либо проблем в назначенные сроки и при этом не обращаться к своему начальству. То есть, чтобы предоставить сотруднику автономию его действий, он должен обладать рядом личностных качеств, и несомненно должен быть вовлечен в стратегическое развитие компании на все 100 процентов.

Какой сотрудник заслуживает автономии свои действий?

 

Говоря о личностных качествах сотрудника, можно с уверенностью заявлять, что если сотрудник обладает необходимой базой личностных и профессиональных умений, то с таким сотрудником можно добиться многого. На основе, эмпирических методов (проведения анализа приведенных интервью) и теоретических данных я смогла выделить основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников.

)   Неподдельная заинтересованность в деятельности компании

)   Полная заинтересованность в успехе компании

)   Определение общественных перспектив

)   Удовлетворение трудовой деятельностью, высокая эмоциональная вовлеченность

)   Неформальная и формальная вовлеченность

)   Умение создать рабочую атмосферу

)   Умение воспринимать критику и также давать конструктивную критику

Но как же найти такого работника, или как вырастить? Можно заметить, что все выделенные мною характеристики нельзя отнести к сугубо профессиональным, а скорее наоборот больше социальные или личностные. Согласно исследованиям социологов существуют материальные и нематериальные виды трудовой мотивации. Сказать, какая из них более действенная достаточно тяжело.

Про материальную мотивацию практически все понятно. Всем приятно, когда его работу оценивают по достоинству. Это всегда стимулирует человека к еще большим достижениям. Однако я уже говорила, что в какой-то момент наступает некое материальное насыщение, и сотрудника становится уже тяжелее мотивировать и стимулировать его 100 процентную вовлеченность в деятельность фирмы. Здесь на помощь приходят нематериальные факторы мотивации.

В современной теории менеджмента выделяют такие нематериальные интересы и способы мотивации как: потребность в самовыражении, необходимость неформальных поощрений, работа на основе творческого начала и творческого отношения к работе, потребность в признании, потребность в собственной пригодности и необходимости. Особое место в этом списке занимает социальное признание и оценка качества деятельности с помощью нематериальных поощрений.

Примером важности вовлечения сотрудников в развитие компаний может стать одна из самых больших телефонных сетей России - компания МТС. Ее маленьким секретом был факт того, что все сотрудники были, которые были активно вовлечены в стратегическую жизнь компании, хорошо проявляли себя на рабочем месте, были активны и креативны - были включены в их кадровый резерв и быстрее продвигались по служебной лестнице, что мотивировало их на еще большие подвиги. Работники компании МТС начинали воспринимать планы развития компании как свои личные, а не кем-то навязанные и продиктованные. То во многом способствовало еще большему их вовлечению, а также увеличило их ответственность, как при выполнении сложных, так и рядовых задач. На базе этого была создана программа вовлечения сотрудников «Фабрика идей», куда сотрудники за короткое время прислали более 10 тысяч инициатив, большая часть из которых уже реализована. По словам руководителей компании, экономическая выгода составила порядка 40 миллионов долларов.

Анализируя интервью, я выделила некоторые самые интересные, чтобы выявить как степень вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании, так и методы вовлечения, которые используют руководители. Так, в интервью № 229, респондент говорит о том, что основную веху развития компании создают сами сотрудники:

«Развитие, как я уже сказала, определяют сотрудники компании, в состав которых входят и акционеры, которые непосредственно работают в компании и входят рядовые сотрудники, которые имеют право слова, которые принимают со всеми формализацию, некую стратегию на ближайший период. По мере разработки стратегии идет и прояснение каких-то, может быть, для кого-то сложных моментов и включения сотрудников в решение разработки общей стратегии, понимания и сознания, потому что, в принципе, разработать стратегию спустить ее вниз это не значит, что будет достигнут результат, и сотрудники будут делать то и идти в нужном направлении со всей компанией. В принципе, их даже можно потом потерять, поэтому, здесь у нас задачи выстраиваются в такой... Сетевой форме.» (интервью 229, Коммерческий территориальный директор компании Pretty Woman, 43 года)

Похожие мысли мы также можем увидеть и в одном из следующих интервью. В нем респондент говорит, что основой компании является показать сотрудникам, что успех всей организации это успех каждого работника, и должен восприниматься как собственный. Он подчеркивает важность сотрудников во всей системе организации, и говорит о том, что в компании есть не только специально разработанная система премирования (отсылка к материальным мотивациям), но и налаженная система тренингов c интересными людьми для повышения заинтересованности. Плюс ко всему, управленческий персонал и руководители компании также заинтересован в удовлетворенности сотрудником не только в рабочем плане, но и в эмоциональном, что очень важно в современных социальных условиях, а также предоставляют некую автономию действий, что психологически помогает сотрудникам видеть личным достижения в развитии компании.

«Наша компания хочет, чтобы успех организации, сотрудники воспринимали, как собственный успех. Организация пропагандирует тот факт, что каждый сотрудник важен для нас, подчеркивает ценность сотрудников, поощряет вклад в работу. В компании действуют программы награждения отличившихся в работе сотрудников (грамоты, путевки на обучение иностранных языков в зарубежных партнерских центрах), а так же, как я уже упоминала, разработана и действует система премирования за отличную работу, ну и конечно соцпакет. Сотрудник Дельта Электроникс горд тем, что он здесь работает и уверен в успехе компании в целом, также чувствует здесь стабильность. Для повышения заинтересованности команды в конечном результате компания стараемся поддерживать своих сотрудников на каждом этапе работы. В компании разработана и действует программа регулярных тренингов, семинаров: это ознакомительные семинары для новых сотрудников, на них подробно рассказывается о миссии компании, ее структуре и о том, какие возможности есть для дальнейшего роста и развития. Тренинги и семинары проводятся опытными сотрудниками и руководителями отделов компании, что позволяет не только поделиться опытом работы с клиентами, передать эмоциональный заряд, я лично часто провожу семинары, но и является отличным примером того, как работают на практике программы роста и развития. Сотрудники позитивно отзываются о компании среди коллег, знакомых и клиентов и прикладывают усилия в интересах компании по собственной инициативе. Руководство компании инвестирует большие средства в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях, считай. То есть оно уверено, что рост удовлетворенности от возможностей карьерного и профессионального роста возрастает после переобучения персонала. Я думаю, что каждый сотрудник чувствует повышенную эмоциональную связь с организацией, организация влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы.» (Интервью №119, Начальник отдела по работе с клиентами Московского региона, компания «Дельта Электроникс», 40 лет, стаж работы 10 лет, г.Москва)

Говоря о вовлеченности как о глобальном процессе в организации, я считаю, что необходимо также затронуть такую тему, как структура компании. Для установления максимальной вовлеченности персонала важны не только личностные качества каждого сотрудника и правильная позиция управляющих ее людей, но и правильно составленная структура компании. Грамотное разделения работников по филиалам и группам, может решить не только какие-то рабочие вопросы и моменты, но и вовлечь сотрудников в стратегическую деятельность фирмы, поскольку работая с постоянным коллективом из 5-6 человек, сотрудник не только эмоционально и психологически чувствует себя легче на работе, но и понимает свои собственные силы и силы своих коллег. Это позволяет быстро и качественно выполнять свою работу всему отделу.

В следующем интервью респондент обращает особое внимание на так называемый мозговой штурм отделов, что по его словам очень положительно влияет на всю деятельность компании.

«Вовлеченность сотрудников - она, конечно, есть. У нас процесс написания, например, той же стратегии как идет? Собираются сотрудники, например, по отделам или по филиалам, и создается мозговой штурм, который проговаривается, наговаривается, как же мы можем и что же мы должны сделать на определенный срок, какими методами мы должны этого достичь, и куда же мы дальше пойдем: либо это будет расширение географии присутствия, либо это будет вглубь - улучшение каких-то внутренних процессов, технологий за счет экономии на себестоимости. Вот такого рода вовлеченности есть.» (Интервью 26, Начальник Филиала, Филиал ЗАО «Автоградбанк», 38 лет, стаж работы 1,5 года)

Но, как правило, это делается не так часто. И так как все-таки у каждого есть еще и определенные свои каждодневные нагрузки - не сказать, чтобы это вызывало большой восторг у тех же сотрудников, которых пытаются вовлечь в написание вот этих стратегических целей.

И, кроме того, как показывает опыт дальнейших действий, долгосрочные планы претерпевают очень сильную корректировку уже по времени. Это может быть, начиная от тех же кризисных ситуаций, - какие-то макроэкономические ситуации. Это, может быть, и внутри фирмы происходят какие-то изменения, которые тоже дают такой толчок тому, что мы не можем, например, пойти по тому варианту, а требуют какой-то корректировки.»

В интервью № 23 респондент также рассказывает о важности подобных тренингов как внутри компании, так и вне ее.

«Для этого мы проводим как выездные так и внутренние тренинги, каждый месяц проводим ввод в компанию - лекция в интерактивном виде в главном офисе, на которой мы рассказываем кто мы, что мы, наши цели, миссия, почему мы занимаем лидирующие рынки как в Москве, так и в регионах, и знакомим всех с сотрудниками. Конечно им запомнить нас легче, но мы тоже очень стараемся.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)

Подытоживая все вышесказанное, можно сказать, что предоставление автономности действий работнику - это безусловно один из путей вовлечения его в стратегическую деятельность компании и один из способов нематериального стимулирования, однако это и безусловный риск для работодателей. Именно поэтому такие сотрудники должны иметь огромный стимул к работе и в то же время сами понимать груз возложенной на них ответственности

 

«Управление, в частности управление вовлеченностью других, строится по принципу управления изменениями через себя»

 

Затрагивая такую важную тему в бизнес сфере, стоит обязательно сказать, что не как ни странно все зависит от рядовых сотрудников, как бы они не были вовлечены или нет. В любой компании есть управляющий персонал, ставящий цели и планы развития организации, именно эти люди составляют и принимают стратегию развития своего бизнеса. Именно поэтому проблема вовлеченности персонала - это прямая проблема владельцев компании. На эту тему существует отличная поговорка «всегда нужно начинать с себя». Если управленцы не понимают важности вовлечения это одна проблема, а если они понимают всю важность проблемы, и не знают, как ее решить это уже другая проблема.

Зачастую работодателям достаточно трудно оставить в своих рядах сотрудников, яро выражающих свое мнение и идеи, какими бы правильными они не были. Поскольку с таким сотрудником не каждый может найти общий язык, да и сам он может представлять опасность для власти компании. Однако, с другой стороны, если такой сотрудник сможет зарекомендовать себя и как отличный коллега, это сможет увеличить работоспособность всей компании во много раз. К таким специалистам нужен свой особый подход. Я считаю, что в таком случае работодатель, который видит в человеке потенциал и стремление, (а не боится такого сотрудника) просто обязан во-первых предоставить такому сотруднику пространство и гарантии для самореализации, а также снабдить его всем необходимым для его рабочей деятельности. Это не только позволит увеличить его работоспособность и «выжать из него всю выгоду», но и даст ему самому некий стимул от доверия руководства.

Можно предположить, что проблема нематериального стимулирования в России очень актуальна, поскольку многим компаниям приходится работать в условиях ограниченности бюджетов и кризисной ситуации в целом. Именно поэтому работодатели изо всех сил стараются показать своих ценным сотрудникам их ценность, и что он может рассчитывать на эту компанию, на это руководство и строить свое будущее именно здесь. Я считаю, что в текущей ситуации это обязательные условия мудрой и дальновидной политики фирм.

Руководитель компании должен всегда верно оценивать степень вовлеченности своих сотрудников. А в ситуации не вовлеченности просто обязан задать себе несколько простых вопросов, и как можно скорее дать на них ответ.

·         В чем я считаю, заложены индивидуальные причины «не вовлеченности» того или иного сотрудника. Как давно я наблюдаю эту «не вовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?

·         Чем я смогу спровоцировать вовлечение и мотивировать сотрудника?

·         Что произойдет, если я не вовлеку своих сотрудников?

·         Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?

В одном из интервью респондент даже рассказывает о специальных тестах, которые проходят сотрудники ежегодно для проверки их вовлеченности в деятельность компании.

«Предполагается, что тот или иной уровень вовлеченности есть у каждого сотрудника. Он может быть выше или ниже желаемого уровня, но он есть у каждого. И раз в год проходит опрос, который охватывает практически 100% сотрудников. Там большой набор вопросов, некоторые из которых относятся к увлеченности. Точнее есть 11 вопросов, которые формируют этой индекс вовлеченности (на сколько сотрудник разделяет ценности компании, на сколько он понимает, как его развитие связано с развитием компании, на сколько он удовлетворен тем, как его труд ценится в компании, на сколько он удовлетворен социальным лицом компании и т. д).» (Интервью № 159, Директор проектов, Компания «Сбербанк», 44 года, стаж работы 25 лет)

Говоря о нематериальной мотивации, респондент рассказывает о возможности каждого сотрудника поужинать с генеральным директором, а также об устройстве различных праздничных мероприятий в дополнение к стандартным материальным видам мотивации.

«Да, управляющие салонов все доносят до мастеров. В Управляющей Компании мы говорим с самими управляющими. Также есть возможность ужина с Генеральным Директором. Это поощрительный бонус, когда есть лучшие мастера по продажам той или иной продукции, по выручке и др. Где мастера так же могут задать все, интересующие их вопросы. Хочу отметить, что наш бизнес напрямую зависит от мастеров. Поэтому для них мы выделяем все самое лучшее, им первым выдаем зарплату, бонусы, праздники.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)