Организационная структура компании и внутренний контроль

Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.

Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. Поясним данный вывод на простых примерах. Допустим, мы имеем дело с небольшой, активно развивающейся компанией. Залогом ее успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров (собственников), определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей компании (c сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций). В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия - кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы (положения, регламенты, инструкции) при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.

В сложных дивизиональных (бизнесовых) структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата. Согласитесь, в таких компаниях создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно.

Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. Большинство читателей может принять данное утверждение как аксиому. К сожалению, на практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами1 и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.

Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.

Во многоуровневых холдингах организационные структуры производственных подразделений сформированы, как правило, либо до возникновения холдинга, либо в более поздние периоды, но в автономном от управляющей компании холдинга режиме. Компетенция уровней управления (предприятий, бизнесов, холдинга) в принятии решений по утверждению организационной структуры документально нигде не зафиксирована, а действующие на разных уровнях управления внутрифирменные документы не позволяют правильно выстроить функциональные связи по вертикали управления. Однозначного ответа на вопрос, что делать в этом случае, нет. Ситуация встречается достаточно часто и требует крайне взвешенного подхода при оценке эффективности мероприятий, связанных с реструктуризацией существующих систем управления на производственных предприятиях.

Приведем несколько существенных, с точки зрения автора, рекомендаций по вопросу формирования организационных структур:

 управленческие решения, связанные с внедрением той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформирует положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента компании в убытки;

 задаче разработки организационной структуры в компании должен быть присвоен статус приоритетной. Без этого выстроить полноценную систему управления и внутреннего контроля в компании практически невозможно. Нужно помнить, что наличие не до конца отработанного документа с описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие;

 документы, устанавливающие организационную структуру компании (чаще всего Положение об организационной структуре), должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления холдингом, показывать административную, функциональную и методическую подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структурных единиц;

 в управляющей компании холдинга должно быть назначено ответственное лицо, координирующее действия по разработке и внесению изменений в организационные структуры;

 на управляющую компанию холдинга целесообразно возложить разработку внутрифирменного стандарта по формированию организационных структур. Документ как минимум должен устанавливать: формат изложения информации на ее носителях; закрытый перечень внутренних правоустанавливающих документов, описывающих оргструктуры, компетенцию органов управления всех уровней по разработке оргструктур и принятию по ним решений; порядок внесения изменений; приоритеты по статусу документов с описанием оргструктуры.