Влияние регламентации деятельности компании на качество контроля

Следующей составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимоувязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего. Хочется отметить, что перечисленные недостатки в регламентации деятельности наиболее характерны для верхних уровней управления холдингами. На производственных предприятиях и в торговых домах культура документооборота обычно гораздо выше.

Читатель возразит, что работа над созданием регламентов - процесс бесконечный. С этим аргументом нельзя не согласиться. Главное здесь - правильно расставить приоритеты.

Необходимо понимать, что отсутствие регламентации ряда процедур делает процесс

управления крайне неэффективным, а организацию качественной системы внутреннего контроля невозможной.

Рассмотрим конкретный пример.

Одно из наиболее слабых звеньев в организации деятельности холдинга - полное или частичное отсутствие регламентации линейных связей в структурных подразделениях управляющих компаний. Поясним. В управляющей компании холдинга (бизнеса), как правило, есть дирекции по направлениям деятельности. Дирекции взаимодействуют с однородными функциональными подразделениями нижестоящих и вышестоящих структур, а также друг с другом. Например, финансовая дирекция и департамент развития управляющей компании согласовывают позицию относительно объема и графика финансирования инвестиционных проектов. Характерно то, что регламентация деятельности функциональных подразделений управляющих компаний часто ограничивается описанием процедур взаимодействия по вертикали управления и заканчивается <на входе> в управляющие компании. Порядок взаимодействия линейных подразделений внутри управляющей компании на стыке функций не регламентируется. Следствием этого являются несоответствие однородных данных, противоречия в системе управления, связанные с размыванием границ ответственности директоров функциональных подразделений, слабая горизонтальная интеграция функции контроля.

Другая проблема - отсутствие регламентации процедур внесения изменений в бизнес-план, что сопряжено со значительными рисками финансовых потерь для компании.

Еще один важный момент. Регламентация контрольных процедур в холдинге чаще всего ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля компании, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности, т. е. процедур так называемого запаздывающего (последующего, заключительного) контроля. Описание процедур опережающего (превентивного) контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализ ее, принятие на ее основе решений, как правило, отсутствуют.

Нередко в компаниях слабо регламентированы процедуры хранения информации, внесения изменений в информационные базы, допуска к документам и уничтожения документов (версий документов) на бумажных и электронных носителях. Подобная небрежность приводит к крайне негативным последствиям. В данной ситуации излишне говорить о несоблюдении стандартов экономической безопасности деятельности компании. Наблюдается и более рутинная ситуация: для информационных баз не введено понятие <закрытый отчетный период>, изменения в финансовую отчетность компании за прошедшие отчетные периоды вносятся в произвольном порядке и без санкции руководства. В итоге - потеря исторических данных, отсутствие сопоставимости идентичных показателей деятельности, подавление функций контроля и анализа.

Наиболее часто встречающаяся ошибка руководителей - уверенность в том, что существующая информационная инфраструктура, учетные системы, персонал готовы  к адекватной поддержке любых информационных запросов руководства.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности компании, как представляется, целесообразно:

ввести в штатное расписание управляющей компаниии холдинга специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов холдинга, координации действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а также контроля над соблюдением правил работы с документами холдинга;

провести систематизацию действующих и недействующих регламентов и инструкций. Уточнить статус документов, оценить их на предмет соответствия оргструктуре, целям и задачам компании;

в обязательном порядке регламентировать процедуры изменений данных планирования и учета, а также процедуры взаимодействия функциональных подразделений управляющих компаний по линейным связям на стыке функций; детально описать контрольные процедуры и процедуры работы с информационными базами;

при возникновении проблем с разработкой регламентов, связанных, например, с отсутствием специалистов, недостатком времени, регламентацию процедур проводить в два этапа. На первом этапе составляющие регламента внедрить в виде временных правил. Обработку таких документов в регламент осуществлять после решения организационных вопросов и формирования полноценного пакета решений по регламентируемой процедуре;

при возникновении в ходе регламентации отдельных процедур конфликта интересов между уровнями вертикали управления (в ущерб интересам собственников) нагрузку по разработке принципов регламентации таких процедур перенести на уровень специалистов компаний акционеров.