Региональные отделения:

План

 

I. Введение…………………………………………………………….…3

1. Путь к успеху…………………………............................................4

2. Памятные даты…………………………………………………….14

3. Региональные отделения………………………………………….16

II.  « Marriott » - Отель-легенда………………………………………...17

1. «Marriott» - это брэнд, а брэнд – это «Marriott»………………….17

2. Программа «Marriott Rewards»…………………………………...20

3. Неделя благодарности сотрудникам……………………………...22

III. « Marriott » в России (« Courtyard »)………………………………..23

1. История Брэнда «Courtyard»……………………………………..24

2. Памятные даты……………………………………………………25

3. Информация о гостинице………………………………………...26

IV . Фотогалерея…………………………………………………………28

V. Планы и перспективы дальнейшего развития компании « Marriott »…………………………………………………………….30

VI. Список используемых источников……………………………….32

 

 

I . Введение

 

Будучи одной из самых сильных торговых марок в мире, «Marriott» завоевал безусловное признание потребителей, его предпочитают клиенты, у него ни с кем несравнимый международный охват и репутация отлично работающей компании.

История развития корпорации «Marriott» - это история семейного бизнеса, начало которого датируется 1927 годом. Основатели бизнеса – Джон Вилард и Элис Марриотт. За свою почти 80-летнюю историю компания превратилась в корпорацию-мультимиллиардера, являющуюся на сегодняшний день одним из мировых лидеров гостиничного бизнеса. Компания насчитывает 2600 отелей на 500 000 номеров.

 

Миссия компании: «Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнерам по бизнесу, сотрудникам и обществу»

 

Бизнес компании «Marriott» строится на фундаментальных идеалах сервиса, оказываемого клиентам, сотрудникам и обществу. Эти идеалы незыблемы, уникальны и делают компанию великой, являясь краеугольным камнем для всех сотрудников компании «Marriott».

Как говорит господин Дж.В. Марриотт, Председатель Правления и Генеральный директор компании «Marriott International»,:

 

«Я убежден, что есть два пути выполнять работу – правильный и неправильный… «Правильно выполнять работу» должно войти в привычку. Это стоит того. Главное здесь – обращать внимание на мельчайшие детали. И если в этих деталях что-то неладно, то именно им следует уделить самое пристальное внимание».

Это можно назвать одной из основных ценностей компании. Именно на таких ценностях и особой философии строится фундамент.

 

 

Путь к успеху

20 мая 1927 г. Чарльз Лидберг из штата Миннесота вылетел с аэродрома “Рузвельт-Филд” в Лонг-Айленде и через 33 часа 29 минут приземлился на аэродроме “Ле-Бурже” в Париже. В тот день другие американцы, уроженцы штат Юта, двадцатишестилетний Виллард Марриотт с молодой женой Элис и Хью Колтон, недавно переехавшие в Вашингтон, сбросились по $3000 и открыли стенд на девять посадочных мест A&W Root Beer по продаже традиционного американского шипучего напитка из корнеплодов, приправленного мускатным маслом. Чарльз Лидберг стал первым человеком, совершившим одиночный перелет через Атлантику, Хью Колтон через год забрал свои $5000 и уехал обратно в Юту, а Элис и Виллард Марриотты включили в меню кафе горячие блюда, переименовали его в «Hot Shoppe», и уже через тридцать лет активы новоиспеченной компании увеличились с $6000 до $36 млн., ровно в 6 тыс. раз.

 

В последствии компания «Hot Shoppes» стала одним из крупнейших американских рестораторов, объединив несколько ресторанных сетей. Но, даже став Большим Боссом, Виллард Марриотт нередко наведывался в свои заведения лично узнать, как идут дела - он называл это “менеджментом активного участия”. Он часто брал “на задание” двух своих сыновей - Вилларда (Билла), родившийся в 1932 г., и его младшего брата Ричарда. В меню тогда насчитывалось 300 блюд и, если во время таких контрольных закупок обнаруживалось, что какого-то блюда не было в наличии, Виллард приходил в ярость. Держать наготове три сотни блюд было практически невозможно, но ресторанные менеджеры нашли выход. Как только Марриотт заказывал отсутствовавшее блюдо, они звонили в соседний ресторан «Hot Shoppe» и, если там в тот день готовили искомое, курьеры из обоих заведений бежали навстречу друг другу, чтобы передать заказ.

Часто можно было видеть Вилларда Марриотта, стоящим за спиной повара и считающего, сколько раз тому вздумается перевернуть картофель-фри или стейк. Страсть Марриотта к систематизации привела к тому, что с самого начала существования ресторанов «Hot Shoppe», было четко определено, что и как нужно делать, чтобы сделать это правильно, и педантично записано. Были описаны все процедуры, начиная с чистки серебра и приготовления картофеля-фри и заканчивая оформлением чека. “Стандартные процедуры действия” - standard operation procedures SOP - до сих пор остаются основой менеджмента “Марриотт”, благодаря им компании удается обеспечить постоянство сервиса и гарантировать клиентам безупречное качество. Когда Билл Марриотт пришел на работу в фирму отца в 1956 г. его первой задачей стало усовершенствование SOP.

На кухни ресторанов «Hot Shoppe» можно было видеть и других далеких от кулинарии сотрудников компании. Здесь можно было встретить и секретаря, и главного бухгалтера. Они учились делать гамбургеры, составлять салаты и готовить сливочное мороженое. Личный опыт также был частью “менеджмента активного участия”. “Второгодникам”, не сдавшим экзамен, приходилось посещать “поварские курсы” снова и снова.

Как-то осенью 1937 г. Марриотт зашел в ресторан «Hot Shoppe» возле ныне несуществующего аэродрома Хувер в Вашингтоне. Его внимание привлекли клиенты, делавшие похожие заказы “с собой” - сэндвичи и кофе. Уже через несколько дней Виллард обсуждал с главой авиакомпании Eastern Air Transport Эдди Рикенбакером возможность организации питания на борту самолета. Компания Hot Shoppes стала пионером в организации бортового питания, заключив крупные контракты сразу с тремя авиакомпаниями – Eastern, American и Capital. К 1989 г., когда “Марриотт” решила продать свой бизнес по организации бортового питания, ее ежегодный оборот в этой сфере превышал $1 млрд. К концу 1980-х гг. компания решила отказаться и от ресторанного бизнеса.

 

В ночь на 19 января 1957 г. Марриотты – Виллард, Элис и Билл - вешали картины в номерах своего первого отеля Twin Bridge Marriott в Арлингтоне. На следующий день через несколько минут после официальной церемонии открытия в свежевыкрашенном лобби зазвонил телефон. Звонивший интересовался, не желает ли компания купить новую гостиницу Disneyland в Анахейме. “Боже мой, нет! – ответил Виллард Марриотт, - Возможно, нам не удастся заставить работать этот”. Шефство над первым отелем Marriott взял двадцатичетырехлетний Билл Марриотт.

Марриотты ничего не знали о гостиничном бизнесе. Просто Виллард любил выбирать для своих ресторанов место возле оживленных трасс и по возможности по соседству с мостами. Трассу могут перенести, считал он, а мост – никогда. В 1936 г. Марриотт построил ресторан «Hot Shoppe» на Route 1 в окрестностях Вашингтона. В 1950 г. он выкупил большой участок земли через дорогу, где хотел разместить со временем центральный офис. Но тогдашний вице-президент компании Мильт Барлоу настаивал на хорошем коммерческом потенциале этого участка – мимо него ежедневно проезжали 125 тыс. автомобилей, недалеко находился аэропорт, Пентагон был пососедству и до центра Вашингтона было всего 5 минут езды. А почему бы не построить здесь мотель, решили Марриотты в 1955 г., и два года спустя действительно построили – самый большой мотель в мире на 365 номеров – рай для автомобилиста. Все номера были оборудованы кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находился ресторан «Hot Shoppe», парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. Мотор-отель, как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие - $9 за ночь. Даже картонные корзинки для льда по доллару каждая, которые очень нравились гостям и потому постоянно пропадали из номеров, угрожали благополучию отеля. Пришлось их заменить на громоздкие металлические.

Как позже признавался Билл Марриотт, в сегодняшнем конкурентном окружении первый отель компании съели бы заживо: “Когда мы появились на ландшафте с Twin Bridge в 1957 г., мы просто оказались достаточно умны, чтобы понять, что предлагаем что-то свежее, и достаточно наивны, чтобы войти в это с широко открытыми глазами, энтузиазмом и энергией, как дети, которые ничего не знают об этом бизнесе”. К концу 2001 г. у корпорации Marriott было 2350 отелей на 426 тыс. номеров.

 

Виллард Марриотт недолюбливал идею франчайзинга, боялся потерять контроль над ситуацией и замарать безупречный имидж своей фирмы, поэтому он не решился дать своим первым франчайзинговым отелям, открывшимся в 1970 г., то же имя, что и “родным” “Марриоттам”. На рынке они появились под маркой Marriott Inns. Франчази даже проектировались так, чтобы внешне отличаться от отелей Marriott. Вплоть до начала 1990-х гг. франчайзинг предоставлялся только на ограниченной основе. Как же компания развивалась? Марриотты придумали удачную схему: “берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем”. В 1973 г. компания, называвшаяся теперь Marriott Corporation, подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.

Для успешного роста компании потребовались дополнительные финансовые ресурсы. Виллард Марриотт считал долги злом, которого нужно избежать любой ценой, даже в период Великой депрессии он не позволял себе занимать деньги. Биллу Марриотту, ставшему к тому времени членом совета директоров и старшим исполнительным офицером, казалось, что игра стоила свеч. Ему и пришлось реализовывать идею на практике. “Зачем было ждать, пока другие построят отель и попросят нас управлять им, - вспоминает о тех временах Билл Марриотт, - когда можно было построить их самим, продать их и заключить долгосрочный контракт на управление? Зачем ждать пока тебя пригласят на танец, когда можно построить бальный зал и нанять оркестр самим?”

 

В 1980 г. группа активных молодых специалистов из компании “Марриотт” начинает колесить по Америке, просаживая казенные деньги в гостиницах, благо не в дорогих. Зарегистрируются, поживут денек-другой, составят опись обстановки номера и отельных услуг, пообщаются с другими постояльцами и переберутся в другой отель. Парни из “Марриотт” провели сотни ночей в отелях средней руки, чтобы провести тщательный анализ рынка экономичного размещения, который решила освоить их компания. Новая концепция Courtyard by Marriott, опробованная уже через два года, перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.

Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор “Марриотт” ассоциировала себя только с полносервисными отелями – “большими коробками”. “Маленькие коробки” были тем, что делают другие компании. Не “Марриотт”, нет, никогда!”, - оценивал Билл Марриотт позицию своей корпорации на тот момент. Три года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас “Марриотт” управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.

 

“Критическим элементом нашей эволюции было желание экспериментировать, - вспоминает Билл Марриотт. – В течение последних семи десятилетий мы пробовали себя во многих новых направлениях бизнеса, всегда в поисках новой авеню для роста. Иногда мы находили золото. Иногда – ошибались. В любом случае мы старались удержать в мыслях одну простую истину – изменение для бизнеса то же, что кислород для жизни”.

В числе тупиковых ветвей развития “Мариотт” - туристическая компания Marriott World Travel, просуществовавшая восемь лет до 1979 г. Круизный бизнес, который в первый же сезон подкосила война на Кипре, но компания не отказывалась от него в течение 15 лет до 1987 г. Два построенных с нуля тематических парка Great America, более или менее успешно проработавших в “Марриотт” семь лет до 1983 г. Собственная охранная фирма Marriott Security System, продержавшаяся три года. Многие идеи не работали, но компания убедилась, что она достаточно гибкая, чтобы использовать новые возможности. В “Марриотт” не существовало структуры для анализа и управления изменениями. Возможности использовались от случая к случаю. Только к концу 1970-х гг., ни единожды потерпев неудачу, компания создала департамент стратегического планирования.

 

Однажды Билла Мариотта спросили, почему “Марриотт” не купил Disney в начале 1980-х гг., когда у него была такая возможность. Он ответил, что просто не было под рукой подходящего лидера, способного возглавить компанию. Два года семья Марриоттов решала покупать или не покупать Disney, но одна из крупнейших сделок в американской индустрии сервиса так и не состоялась. Тогда Diney превосходил по размерам “Марриотт”, компании потребовалось бы занять $2,5 млрд., чтобы завершить сделку. К тому же, в нагрузки к гостиничному бизнесу прилагались малознакомые тематические парки плюс совсем не знакомый кино-бизнес.

Своя рубашка ближе к телу. Марриотты решили развивать фамильные бизнесы – рестораны, банкетное обслуживание, организацию бортового питания, снабжение и гостеприимство. С этого времени приоритетным направлением для Marriott Corporation стал гостиничный бизнес. В 1981 г. у “Марриотт” открылся сотый отель, в 2000 г. – двухтысячный. В 1985 г. после смерти Вилларда Марриотта компанию возглавил его старший сын Билл, гораздо более лояльно настроенный к гостиничному бизнесу с его “большими деньгами и большими долгами”, чем его отец.

В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более $1 млрд., к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции “Мариотт” стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20%. Будни компании превратились в нескончаемое чествование новых свершений. Гонца с дурной вестью в это время искупали бы в шампанском и забросали тортами.

 

2-го октября 1989 г. Билл Марриотт проснулся посреди ночи от сильной боли в груди. Выпив две таблетки аспирина, покрутив несколько минут педали велотренажера, он поехал в офис, чтобы собрать документы для предстоящей поездки в Нью-Йорк. В 10 утра он устраивался поудобнее в кресле поезда, а еще через пять минут снова сидел на заднем сиденье своего автомобиля, мчащегося в госпиталь. Врачи диагностировали сердечный приступ, через некоторое время – еще один, и еще. Билл выбыл из игры на полгода, сменяя больничную койку на домашний постельный режим и обратно. Привычка работать по 16 часов в сутки сыграла с ним злую шутку. Именно в тот период, когда в экономике начинался шторм, он оказался не у штурвала.

Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом “Марриотт” громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема “построил – продал – взял в управление” работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более $6 млрд. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компании тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги. Билл Мариотт винил себя в неудачах “Марриотт”. Ему казалось, что он не отнесся с должным вниманием к предостережениям отца на счет большой опасности долгов. Если бы Виллард Марриотт был рядом, он бы констатировал: “Я же тебе говорил!”.

Компании, прежде всегда руководствовавшейся принципом “позаботься о своих сотрудниках, и они позаботятся о твоих клиентах”, пришлось уволить 1000 человек – два департамента - архитектуры и строительства. В 1991 г. у всех сотрудников “Марриотт”, кроме находящихся на почасовой оплате, была заморожена зарплата – у топ-менеджеров на год, менеджеров среднего звена – на полгода, у младших менеджеров и клерков – на три месяца. Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников “Марриотт”, основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.

Залогом успеха стала работа в команде. Когда “Марриотт” начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого и бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры, бренды принесли друг другу дополнительные $170 млн.

 

Крушение рынка недвижимости подбросило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем “Марриотт”, оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось “Марриотт”, это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.

Было решено разделить “Марриотт” на две части – Host Marriott, за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и Marriott International, которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в т.ч. управлять отелями Host Marriott. Операция раздела компании под кодовым названием “Колесница” завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил Marriott Inernational, а его младший брат Ричард Марриотт – Host Marriott. Тогда же Финансовый комитет, главный орган корпорации, отвественный за принятие решений, был переименован в Комитет корпоративного роста.

 

Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи Marriott International увеличиваются на $1 млрд. ежегодно. За пять лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.

 

Утром 11 сентября 2001 г. самолеты террористов атаковали “башни” Всемирного Торгового Центра в Нью Йорке. Между небоскребами находился Marriott World Trade Center, в двух кварталах от них – Marriott Financial Center. Первый отель был разрушен до основания, второй – сильно пострадал от гари и ударной волны. Два сотрудника этих гостиниц были объявлены пропавшими без вести, из гостей, к счастью никто не пострадал. Фонд семьи Марриотт выделил $1 млн. на помощь своим сотрудникам в Нью-Йорке.

2001 г. и без того был неудачным из-за спада в американской экономике. С обвалом рынка путешествий последствия для всей американской индустрии размещения, и в т.ч. для группы компаний Marriott, были плачевными. Хотя Marriott International удалось завершить год даже с небольшим ростом совокупных доходов, с $10,1 млрд. в 2000 г. до $10,2 млрд. в 2001 г., в четвертом квартале отмечалось падение ее доходов на 10%. Host Marriott закончила год с долгом в $5,6 млрд. Аналитики корпорации уверены, что ситуация начнет меняться к лучшему.

Виллард Марриотт любил цитировать слова Уинстона Черчилля о том, что успех – это не финал. “Во всем мире насчитывается вероятно около десяти миллионов гостиничных номеров. У Marriott – только 2%. Два процента! Это означает множество возможностей. Нам просто нужно быть достаточно умными и агрессивными, чтобы они реализовались. И я думаю, мы такие”, - говорил Билл Марриотт в интервью одному изданию в 1997 г. У г-на Марриотта четыре сына, все четверо работают в его компании, подрастают 11 внуков. Будет, кому продолжить дело династии Марриоттов.

 

 

Памятные даты

 

· 1927: Дж. Вилард Марриотт женится на Эллис Шитс в Солт Лейк Сити, Штат Юта, и вместе с новобрачной переезжает в Вашингтон, где весной того же года, супружеская пара открывает небольшой бар «A&W» на 9 мест по продаже пива (root beer).

· 1937: В Гувер Филде (ныне район Пентагона) компания начинает новый бизнес по обеспечению бортов самолетов питанием. Отделение получает название «In-Flite Catering» («Питание на борту») и обслуживает такие авиалинии как «Кэпитал», «Истерн» и «Американ».

· Во время II -ой Мировой войны предприятия «Hot Shoppe» кормят тысячи рабочих, приехавших в столицу для работы на оборонных предприятиях.

· 1945: Открывается первый кафетерий сети «Hot Shoppe» в МакЛин Гарденс, Вашингтон; «Hot Shoppe» подписывает первый договор с правительством на поставку питания;

· 1955: Служба питания компании подписывает первые контракты на обеспечение питанием школ и лечебных заведений.

· 1957: «Марриотт» открывает ПЕРВЫЙ ОТЕЛЬ «Twin Bridges Motor Hotel» на 365 номеров в Арлингтоне, Вирджиния.

· 1964: Дж.В. Марриотт становится директором компании.

· 1973: Компания впервые получает контракты на управление отелями.

· 1975: Компания «Марриотт» открывает первый отель в Европе – в Амстердаме, Голландия.

· 1976: Компания открывает два тематических парка «Великая Америка» в Санта Клара, Калифорния, и в Гурни, Иллинойс.

· 1977: Компания празднует свой 50-летний юбилей. Продажи компании достигают 1 миллиарда долларов США.

· 1981: 100-ый отель открывается на Гавайях.

· 1982: Компания приобретает Host International, Inc.

· 1983: Открывается первый отель Courtyard.

· 1984: Компания «Марриотт» выходит на рынок тайм-шэр.

· 1985: Умирает Дж.В. Марриотт, старший.

· 1987: «Марриотт» приобретает компанию Residence Inn и вместе с Fairfield Inn вступает в сегмент недорогих отелей.

· 1989: Открывается 500-ый отель в Варшаве, Польша; «Марриотт» основывает Фонд для людей с физическими недостатками.

· 1995: «Марриотт» приобретает компанию Ritz-Carlton Hotel Company, LLC.

· 1997: «Марриотт» приобретает группу отелей «Renaissance», а также вводит брэнды TownePlace Suites, Fairfield Suites и Marriott Executive Residences.

· 1998: Открывается 1500-ый отель; продажи достигают 8 миллиардов долларов США. Компания передает все предприятия общественного питания компании Sodexho Alliance.

· 1999: «Марриотт» приобретает компанию ExecuStay Corporate Housing.

· 2000: Открывается 2000-ый отель компании «Марриотт» в Тампа, Флорида.

· 2002: «Марриотт» празднует свой 75-летний юбилейю Компания насчитывает более 2300 отелей в 63-х странах мира, в ней работают 200 000 сотрудников, продажи составляют 20 миллиардов долларов США в год.

· 2002: «Марриотт» открывает 500-ый отель длительного проживания, которые теперь представлены 400 отелями Residence Inns и 100 TownePlace Suites.

· 2002: Доля компании на Северо-Американском рынке увеличивается до 8%.

· 2004: 500 000-ая комната открывается в Лондоне в отеле West India Quay Marriott Hotel; В рамках Программы поощрения лояльных гостей компания приветствует своего 20 000 000 гостя.

· 2005: 10 декабря 2005 года Courtyard открывает свой 100 000 гостевой номер в гостинице.

 

Региональные отделения:

 

· Северная Америка (NALO)

· Азия, Страны Тихоокеанского региона, Австралия (АРА)

· Страны Карибского бассейна, Латинская Америка (CABL)

· Соединенное Королевство, Ирландия, Ближний восток, Африка (UKIMEA)

· Континентальная Европа (CE)

- Центральная Европа (Германия, Австрия, Швейцария)

- Западная и Южная Европа (Франция, Бельгия, Голландия, Испания, Италия, Греция и др.)

- Восточная Европа (Россия, Армения, Грузия, Польша, Чешская Республика, Румыния, Венгрия, Казахстан)