Формирование конкурентных стратегий

Выбор новой конкурентной стратегии является сложнейшей задачей для фирмы, даже обладающей длительным опытом работы в рыночной экономической системы.

Алгоритм разработки стратегии представлен на рис.3.1. Отправным пунктом создания конкурентной страте­гии является выбор того рынка и сегмента на нем, в котором фирма хочет добить­ся возможности успешно продавать свой товар. Этот выбор осуществляется на основе результатов анализа.

Затем, на основе ранее проведенных исследований предпочтений потре­бителей, определяется, какими свойствами и каким соотношением "цена/ка­чество" должен обладать товар для успешной реализации в данном сегменте рынка.

Далее проводится анализ того, какими ресурсами, знаниями и умениями должны обладать все функциональные подразделения фирмы, чтобы обеспе­чить выпуск товара с теми свойствами, которые хочет получить потребитель, той ценой, которую удастся за эти свойства получить, и теми затратами, при которых продажа по такой цене принесет фирме прибыль.

  Определенный таким образом "идеальный портрет фирмы" сравнивается с ее реальным обликом. Если обнаруживается, что фирма обладает необходимыми ресурсами, знаниями и навыками для решения задач в рамках избранной конку­рентной стратегии, то все в порядке — можно приступать к ее реализации.

Если же "идеальный портрет фирмы" существенно отличается от ее реаль­ного облика, то необходимо найти ответ на следующий вопрос: "Можно ли устранить это нежелательное различие и концентрировать в фирме все те ре­сурсы, навыки и умения, которые требуются для реализации избранной конку­рентной стратегии?"

В случае, если ответ отрицательный, все надо начинать сначала — с поиска того рынка и сегмента на нем, в котором фирма сможет добиться коммерческо­го и финансового успеха при реально имеющихся у нее возможностях.

Если ответ положительный, тогда следует переходить к решению более кон­кретной задачи: каким образом преодолеть разрыв в возможностях и потребно­стях. Можно ли этого добиться лишь за счет внутреннего совершенствования деятельности фирмы. Если же за счет одних только внут­ренних улучшений ситуацию исправить нельзя, то что следует предпринять: совершенствовать кооперацию или идти на поглощение других фирм ради обес­печения вертикальной либо горизонтальной интеграции? Согласованный поиск ответов на эти вопросы приведет к созданию целост­ной стратегии развития фирмы, интегрирующей в себе новую конкурентную стратегию и стратегию реформирования предприятия. [2]

			Наилучшие ресурсы, знания и умения, которыми уже обладает форма

Соответствуют

Рис.3.1 Алгоритм разработки конкурентной стратегии

3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии

Окончательное уточнение конкурентной стратегии (пос­ле того как мы провели вышеописанный анализ и убедились в потенциальной реализуемости тех или иных ее вариантов) требует оценки стратегических аль­тернатив с финансовых позиций. Основные альтернативы представлены на рис. 3.2

Рис.3.2 Альтернативы при разработке конкурентной стратегии

Как мы видим, первая из альтернатив конкурентных стратегий связана с возможностью выбора между (а) расширением рынка, на котором фирма уже продает свои товары, и (б) развитием рынка.

Естественно, что каждая из этих задач может решаться по-разному. Так, рас­ширение рынка иногда может быть достигнуто за счет достаточно простых ре­шений, комбинирующих различные инструменты маркетинга. Например, мож­но добиться прироста потребления за счет уже имеющихся клиентов, побудив их приобретать товары данной фирмы чаще, в больших упаковках или для более широкого круга их нужд. Как известно, более объемная упаковка какого-либо продукта практически всегда стоит дешевле, чем та же продукция, но в меньшей упаковке. Тем самым стимулируется покупка большего количества товара. [2]

Более сложный и опасный вариант конкурентной стратегии — завоевание покупателей, которые до того отдавали предпочтение товарам под маркой кон­курирующей фирмы.                                                      Опасность  такой стратегии, которая кажется многим са­мой сутью конкурентной борьбы, с вязана со следующими рисками:

1) можно привлечь на рынок нового конкурента, который примет ваши действия за сигнал о том, что данный рынок весьма привлекателен (иначе за­чем вы за него так боретесь?);

2) данная стратегия потребует больших затрат на рекламу, что финансово ослабит фирму;

3) реклама при такой стратегии должна быть построена на сопоставлении товаров с продукцией конкурентов ради доказательств того, что последняя хуже. Если такая рекламная кампания будет проведена недостаточно квалифи­цированно, то она может дать обратный результат — привлечь внимание поку­пателей как раз к конкурирующим товарам.

Более безопасной является стратегия, направленная на развитие рынка, т.е. вовлечение в него тех потенциальных потребителей, которые ранее были вне его пределов. Неплохим способом решения этой задачи является изыскание способа представить уже освоенный ранее продукт как годный для удовлетво­рения тех потребностей покупателей, которые ранее как бы не относились к "сфере полезности" данного продукта. Такого рода примеры демонстрируют российские конверсионные предприятия, когда предлагают для бытового по­требления некоторые из разработок, прежде ориентированные на нужды ар­мии. Использование этой информации в рекламе является правильным ходом, так как снимает опасение покупателя относительно того, что ему предлагается совершенно новый, никем ранее не опробованный продукт.

Стоит обратить внимание и на то, что к сфере конкурентных стратегий от­носятся варианты деятельности, которые, на первый взгляд, не направлены от­кровенно на увеличение захваченной доли рынка и оттеснение конкурентов. Тем не менее эти стратегии поведения фирмы тесно примыкают к сугубо рыночным маневрам, так как являются альтернативным способом достижения главной цели — обеспечения устойчивых прибылей в долгосрочной перспективе. И в ситуации, когда другие рыночно-ориентированные стратегии могут оказаться для предприятия временно нереализуемыми, такая линия поведения может быть весьма полезной, создавая основу для наступления на конкурентов в будущем.

Первый вариант такого рода действий связан с уточнением цен, по кото­рым фирма продает свои товары. Управление ценами с целью повышения раз­меров прибыли может быть осуществлено различными способами, в том числе путем:

• прямого повышения прейскурантных цен;

• сокращения размеров скидок;

• уменьшения размеров партий, при приобретении которых покупатели получают дополнительные скидки.

Естественно, что проведение подобных мероприятий требует большой осторожности и возможно лишь в рамках, определяемых выбранной фирмой ценовой стратегией. Проблемы формирования таких стратегий — тема слиш­ком обширная. Но поскольку она весьма актуальна для российских предпри­ятий, не обладающих, как правило, квалифицированными специалистами в этой области, то хотя бы вкратце о принципах выбора стратегий ценообразо­вания и их интеграции в целостную конкурентную стратегию фирмы сказать необходимо. [2]

Основными типами ценовых стратегий являются:

1) стратегия ценового прорыва (пониженных цен);

2) стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок");

3) стратегия нейтрального ценообразования (стратегия ценового прорыва)

Чтобы понять экономический смысл этих стратегий, лучше всего проана­лизировать их исходя из следующих факторов:

• соотношения предлагаемых фирмой цен со средним уровнем, уже сло­жившимся на аналогичные товары на рынке;

• оценки покупателями экономической ценности предлагаемых фирмой товаров.[2]

Компании, избравшие стратегию ценового прорываустанав­ливают цены, воспринимаемые большинством покупателей как очень низкие, низкие или умеренные по отношению к экономической ценности товара. Это создает у покупателей субъективное ощущение "дешевизны" товара и пред­ставление о выгодности и целесообразности его покупки. В итоге проведение стратегии ценового прорыва позволяет фирме захватить значительную долю рынка и достичь высокого объема продаж, а значит, и крупного объема при­были, но при низкой доле прибыли в цене единицы товара.

Компания, действующая в рамках стратегии премиального ценообразования (или, как ее чаще называют, — стратегии "снятия сливок"), устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как слишком высокий по отношению к экономической ценности данного товара. Но это со­отношение ценности и цены устраивает покупателей определенного сегмен­та рынка. И фирма получает прибыль за счет того, что продает товар именно этой немногочисленной группе покупателей по ценам, включающим "преми­альную" надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов этой группы. Суть стратегии премиального ценообразования можно определить как "выиг­рыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов". Чтобы "снять сливки" в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает настолько высокие цены, что они становятся не­приемлемыми для большинства покупателей. Конечно, здесь существует есте­ственное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть большим, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низ­кой цене. Но в ряде случаев такое возможно, и потому стратегия премиального ценообразования успешно используется в мире и может быть выбрана и неко­торыми российскими фирмами — естественно, в случае, когда для этого име­ются необходимые предпосылки.

Эти предпосылки зависят от покупателей, затрат и конкурентов.

Покупатели. При каких условиях покупатели склонны мириться со стрем­лением фирмы "снять сливки"? В том случае, если они придают особое значе­ние тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.

Наряду с уникальностью товаров, основой проведения стратегии преми­ального ценообразования могут служить и другие особенности их потребления. Например, прекрасной основой для такой стратегии являются абсолютно де­шевые товары (эффект дороговизны товара).

Согласно маркетинговым исследованиям, многие подобные товары при­обретаются клиентами импульсивно, как правило, без рассмотрения возмож­ных альтернатив. И даже если цена на самом деле является премиальной и обеспечивает фирме повышенную величину выигрыша по сравнению с ценой, адекватной стратегии нейтрального ценообразования, то покупатель об этом все равно не задумывается — низкая по абсолютной величине цена не может оправдать его усилий по глубокому исследованию рынка.

В тех странах, где в отличие от России не используется нормирование ко­мандировочных расходов, премиальное ценообразование активно практикует­ся фирмами, которые обслуживают путешествующих бизнесменов. Поскольку они оплачивают расходы не из своего кармана, то их чувствительность к ценам понижена (эффект разделения затрат) и они воспринимают "сливочные цены" без особых возражений. Проведение стратегии премиального ценообразования успешно практикуется также фирмами, работающими на рынках престижных товаров, где обслуживаются покупатели, высоко ценящие возможность поку­пать товары, которые большинству недоступны.

Затраты. Успешность реализации стратегии премиального ценообразова­ния, наряду с существованием соответствующей группы покупателей, зависит и от затрат.

Такая стратегия особенно выгодна по отношению к тем товарам, большую часть цены которых составляют удельные приростные затрат (как переменные, так и условно-постоянные). В этом случае даже небольшая премиальная над­бавка к цене приводит к весьма существенному относительному увеличению величины выигрыша, получаемого фирмой от продаж этого товара.

Конкуренты. Существует мнение, что проведение политики премиального ценообразования нерационально в тех производствах, где достигается большой эффект масштаба. Напомним, что в этом случае расширение рынка дает фирме возможность снижать затраты на производство и сохранять высокую прибыль­ность и при низких ценах. Однако эту логику не надо абсолютизировать.

Представим себе, что на рынке существует серьезная конкуренция. В этом случае фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сег­мента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее выше шан­сы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального це­нообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.

Примеров реализации стратегии премиального ценообразования очень много: это вся индустрия высокой моды и рынок ювелирных изделий, дорогих часов и других товаров класса "люкс".

При нейтральной стратегиикомпания устанавливает цены на уровне, ко­торый воспринимается большинством покупателей как в целом соответствую­щий экономической ценности данного товара, т.е. адекватный соотношению "цена/ценность", сложившемуся на данном рынке.

Еще раз подчеркнем, что во всех случаях речь не идет об абсолютных уров­нях цен. Товар может стоить абсолютно дорого, но восприниматься покупате­лями как относительно дешевый ("недооцененный") по сравнению с товарами других фирм, обладающими тем же уровнем экономической ценности. На­пример, на мировом рынке сейчас появилась российская аудиотехника класса "High-End" (звуковые колонки и усилители звука). Такая техника стоит очень дорого — цены измеряются в тысячах долларов. Но по отношению к аналогич­ной технике западных фирм с теми же параметрами эти цены воспринимаются как относительно низкие. То же можно сказать и о мебели российского произ­водства. Это и есть реальное проявление стратегии ценового прорыва.

Однако не следует думать, что фирма совершенно вольна в выборе своей ценовой стратегии. Такой выбор предопределяется ее структурой затрат, моивами, которыми руководствуются на рынке ее покупатели, а также ранее за­воеванными фирмой позицией на рынке и ее репутацией у клиентов. Кроме того, возможна ситуация, когда фирма может одновременно успешно реализо­вать несколько типов ценовых стратегий (особенно это характерно для отрас­лей с высокими затратами).

Естественно, что при этом фирма должна обладать некоторыми возмож­ностями для защиты захваченного ею сегмента от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию "ценового прорыва" в этом сегменте рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может ис­пользовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чув­ствительностью покупателей к уровню цен, показаны на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Типы барьеров защиты сегмента рынка от конкурентов

Такими барьерами (см. рис. 3.5) могут служить:

1) патенты;

2) владение лучшим каналом сбыта;

3) доступ к ограниченным ресурсам;

4) фирменная репутация;

5) эффект масштаба;

6) репутация товара.[2]

Создание подобных барьеров становится сегодня весьма важной задачей для российских фирм, так как Российская Федерация готовится к вступлению в ВТО и вынуждена будет применять пошлины на импорт в соответствии с тре­бованиями этой организации.[7]