Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»

Авиакомпания "Внуковские Авиалинии" вела свою историю с 9 февраля 1923 г., когда была образована первая Центральная Московская Аэростанция. ОАО "Внуковские Авиалинии" ("ВАЛ") было образовано 23 марта 1993 г. на базе авиационно-технического центра, летного комплекса и службы бортпроводников ВПО.

В конце 2000 г. в авиакомпании начался кризис, в результате которого в начале 2001 г. "Внуковские Авиалинии" были поглощены более крупной и удачливой авиакомпанией "Сибирь". В 2002 г. авиакомпания "ВАЛ" была признана банкротом и перестала существовать.

На этом примере мне бы хотелось показать какие могут быть последствия непродуманных стратегий компаний.

Катастрофические последствия ценовой войны для авиакомпании «Внуков-

Ские авиалинии»

Стремясь резко увеличить свою рыночную долю и вытеснить с наи­более выгодных маршрутов конкурентов ("Трансаэро" и региональные авиакомпании), авиакомпания "Вну­ковские авиалинии" встала на путь ценовой войны. Поначалу резкое снижение тарифов на пассажирские перевозки обеспечило ей всплеск ин­тереса со стороны пассажиров и рез­кое увеличение числа клиентов.

Но предпринятое снижение та­рифов не было подготовлено — в его основе лежало лишь снижение доли прибыли в цене билета. Видимо, ме­неджеры компании полагали, что эффект масштаба даст им в конце концов некоторое снижение затрат за счет экономии на постоянных из­держках (за счет большей заполняемости самолетов), и тогда прибыль­ность перевозок восстановится.

Но, насколько мы можем теперь судить, они не провели действительно тщательного технико-экономическо­го анализа. Между тем увеличение пассажиропотока привело к резкому возрастанию загрузки авиатехники и ее быстрому износу. Для его ком­пенсации требовались большие за­траты на техническое обслуживание самолетов. Но профинансировать их "Внуковские авиалинии" были не в состоянии, так как в силу заниженности тарифов выручка компании была слишком мала для покрытия затрат такого рода. Когда же возникла угро­за того, что износ самолетов превы­сит критический уровень и их пере­станут допускать к полетам, авиа­компания была вынуждена оплатить профилактические работы за счет задержек оплаты топлива для само­летов.

В итоге поставщики топлива пре­кратили его поставки и "Внуковские авиалинии" лишились возможно­сти организовывать рейсы. В Москве и в других городах страны пассажи­ры, купившие билеты на рейсы этой компании, на протяжении нескольких дней не могли вылететь в нужное мес­то. Громкий скандал катастрофиче­ски подорвал репутацию авиакомпа­нии, так как пассажиры, опасаясь по­вторения аналогичной ситуации в бу­дущем и не желая рисковать, массово переключились на рейсы конкурирую­щих компаний. В итоге финансового кризиса, спровоцированного нераз­умной ценовой политикой, "Внуков­ские авиалинии" обанкротились и прекратили свое существование.

Здесь мы видим как кардинально может повлиять на деятельность компании неверно выбранная стратегия. Резко уменьшив цену билета, «Внуковские авиалинии» добились повышения интересов со стороны клиентов. Возросла загруженность авиатехники, а следовательно и ее износ. Выручка не смогла окупить все затраты.

Мы можем сделать вывод, что перед выбором той или иной стратегии необходим тщательный анализ среды.

АО «Большевик»

АО "Большевик" действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков — рынке кондитер­ских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992 г. этот ры­нок был вначале практически полнос­тью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Все это полностью относится и к АО "Большевик", хотя это предприятие в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим успехом у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж АО "Большевик" в период с 1990 по 1996 г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год. В 1994 г. компания "Большевик" стала частью Группы предприятий "Danone". Ее владельцы сменили ме­неджмент компании и поставили пе­ред ним задачу вывода предприятия из кризиса. Руководством АО была разработана стратегия реструктури­зации и восстановления конкуренто­способности. Центральными элемен­тами этой стратегии стали:

• создание коммерческого отдела;

• создание отдела маркетинга;

• упор на качество продукции;

•  рационализация ассортимента в соответствии с предъявляемым спросом.

При этом основной упор был сде­лан на известность торговой марки "Большевик" среди покупателей. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане "Вкус, знакомый с дет­ства". В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улуч­шению упаковки это дало хороший эффект. В настоящее время объемы продаж АО "Большевик" растут практически теми же темпами, что в среднем по отрасли пищевой про­мышленности.

АО «Большевик» умело справился с кризисом, используя все плюсы внедрения маркетинга на предприятии. Проанализировав состояние рынка, руководство смогло правильно выбрать продукцию, которая востребована потребителями, а с помощью новой упаковки еще сильней расположило потребителей к своей продукции. И, конечно, повышение качества продукции тоже сыграло свою роль в росте продаж АО «Большевик».

Фирма «Линда»

Фирма ЛИНДА - один из крупнейших производителей косметики в России.
Основные направления исследований Научного центра сосредоточены в области фито- и гидробиокосметики.
Фирма ЛИНДА выпускает более 130 наименований высококачественных косметических изделий: разнообразные кремы для лица и тела, средства для волос, гигиенические препараты, мужскую, солнцезащитную и детскую косметику.
Для примера мы возьмем крем-бальзам после бритья, выпускаемый этой фирмой.

Расширение фирмой "Линда" рынка сбыта с помощью изменения упаковки своей продукции.

Фирма "Линда" выпускает крем-баль­зам после бритья. Первоначально на рынок поступала упаковка этого крема объемом 100 мл. Но после того как стало ясно, что крем продается достаточно хорошо, фирма успешно решила задачу увеличения объема продаж за счет, на первый взгляд, сугубо технического решения: измене­ния формы упаковки крема по образ­цу иностранных тюбиков и увеличения его содержания до 150 г. Казалось бы, какая в таком решении выгода, ведь при большем содержании крема покупатели будут покупать его реже и общий объем продаж не возрастет?

На самом деле, такое изменение упаковки вполне резонно, так как "по­купательский цикл" состоит из двух фаз: потребления продукта и покупки продукта. Фаза покупки продукта да­леко не всегда накладывается на фазу потребления и вообще может продол­жаться достаточно долго — пока муж­чина или женщина, которой он такую покупку поручил, не окажется в ма­газине, где продается данный крем. Увеличение объема упаковки в итоге решает задачу сокращения числа по­купок на протяжении, скажем, года, а в результате общий объем потребле­ния на протяжении этого периода возрастает. Да и конкурентам сложнее в этой ситуации добиться переключе­ния спроса на свои продукты, так как это возможно лишь в те моменты, ког­да покупатель нахо­дится в состоянии выбора. А это чаще всего происходит в тот момент, ког­да заканчивается ранее купленная упаковка, поскольку мужчины редко покупают новую косметику, не ис­пользовав ранее купленный продукт. Соответственно, увеличив объем упа­ковки крема, фирма "Линда" сделала своих покупателей менее доступными для искушения купить продукт конку­рирующих производителей.

Ознакомившись с этим примером, я удивился, насколько точно руководители фирмы просчитали все мелочи внедрения новой упаковки крема. Казалось бы ничего особенного, но даже основываясь на личных примерах покупки кремов после бритья, я полностью согласен с данным решением руководителей. Ведь увеличение объема упаковки, это на руку потребителям, а новый дизайн привлекает внимание. Отсюда можно сделать вывод, что данный ход руководства успешен.

Заключение

Работая над материалом по стратегическому маркетингу, мною сделаны выводы, что стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. При использовании в работе стратегического маркетинга деятельность фирмы ориентируется на потребителя и его нужды. Главной идеей становится цель: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными фирмами-производителями.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, мешает их развитию и продвижению на рынках. Это связано с недостатком в фирмах  достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.

Список использованной литературы:

1) Котлер Ф. /Основы маркетинга/ Краткий курс /Пер с англ./Издательский дом «Вильямс»,2007 - 656с.

2) И.В. Липсиц, Е.А. Вигдорчик /Маркетинговые стратегии для российских компаний/ Издательский дом ГУ ВШЭ, 2006

3) Котлер Ф. / Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.— СПб.: Питер, 2006. — 464 с:

4) Беляев В.И./ Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2005. — 672 с.

5) Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №4 / 2005

6) http://www.eprussia.ru

7) http://www.rg.ru/plus/vto

8) http://www.ru.wihiped.org

9) http://www.lomo.ru