Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков

Выбор той или иной стратегии означает для фирмы не­обходимость реализовать определенный комплекс мер, позволяющих ей сохра­нить объемы продаж на зрелом рынке, где покупателей уже трудно удивить то­варами такого типа. Рассмотрим теперь содержание каждой из стратегий более подробно.

1)Стратегия углубленного проникновения

Объем продаж, которого добивается фирма в каком-либо сегменте рынка, определяется тремя факторами:

1) числом потенциальных покупателей в этом сегменте;

2) степенью проникновения продукции фирмы в данный сегмент, измеряе­мой долей потенциальных потребителей, которые фактически стали приобре­тать эту продукцию;

3) средней частотой повторных покупок товаров фирмы.

Если число потенциальных покупателей велико, но среди них невысока доля тех, кто приобретает продукцию именно данной фирмы, то основные усилия не­обходимо направить именно на более глубокое проникновение в данный сег­мент с целью повышения доли своих клиентов. И первое, что для этого надо сде­лать — выяснить, почему покупатели не приобретают товары данной фирмы.

Причин может быть много, но чаще всего приходится сталкиваться со сле­дующими:

1) продукт, по мнению покупателей, не обладает свойствами и соответ­ственно полезностью, оправдывающими затраты на его приобретение;

2) продукт плохо представлен покупателям, и они неверно оценивают его свойства и оправданность ими цены данного товара;

3) продукт плохо продается или плохо обслуживается (если речь идет о тех­нических изделиях).

Если истинной причиной малого проникновения на рынок оказывается именно неудовлетворенность покупателей свойствами товара, то основные усилия фирмы должны быть сосредоточены на усовершенствовании уже выпус­каемого товара в угоду реальным запросам покупателей или создании его но­вых модификаций, т.е. расширении линейки товаров. При последовательном решении этой задачи успех достигается достаточно быстро.

2) Стратегия расширения использования

Нередко на рынке возникает следующая ситуация: товар имеет устойчивые позиции и им пользуется значительная часть покупателей, но при этом они приобретают товар нерегулярно и в небольших объемах. В остальных случаях приобретаются товары конкурентов.

Если фирма сталкивается именно с такой ситуацией, то полезной для нее может быть стратегия расширения использования. Ее цель состоит в том, что­бы побудить покупателей приобретать товар чаще и в больших объемах.

Самым простым способом реализации данной стратегии является прибли­жение ресурсов товара к местам покупки и облегчение для покупателей воз­можности их приобретать. Например, при­обретение передвижных фурго­нов-магазинов с продовольственными товарами и установка их стационарно у многих станций московского метро. Тем самым производители при­близили свою продукцию к покупателям, возвращаю­щимся с работы, и создали условия для того, чтобы их продукция приобретались постоянно, а не толь­ко тогда, когда потенциальные потребители выберутся в стационарный продо­вольственный магазин.

3) Стратегия расширения рынка

Втех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а сте­пень развития отдельных его сегментов неодинакова, для победы над конку­рентами целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на расширение сферы продаж.

Следует  учитывать, что расширение масштабов продаж за счет новых региональных рынков вначале может и не дать существенного улучшения фи­нансовых результатов. Но со временем больший объем продаж позволит уве­личить объемы производства, и тогда начнут сказываться эффекты масштаба и обучения, о которых мы упоминали ранее. Именно они — при нормальной организации производственного менеджмента — принесут снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению но­выми сегментами рынка.

Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях

Компания ОАО «ЛОМО»

ОАО "ЛОМО" — крупнейшая российская компания, занимающаяся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электрон­ных приборов. В свое время это пред­приятие выпускало в большом количестве фотоаппарат "ЛОМО-компакт", который успешно продавался не только на отечественном, но и на мировом рынке. Однако несколько лет назад руководство "ЛОМО" приняло решение прекратить выпуск фотоаппарата вообще. Это аргументировалось что мировой и российский рынки фотоаппаратов полностью захвачены фирмами из стран Юго-Восточной Азии, предлагающими аппаратуру более высокого качества по более низким ценам.

Таким образом, руководство ЛОМО" сочло, что компания обречена на ценовую конкуренцию, в которой не имеет шансов на победу. И потому лучше вообще уйти с данного рынка, сосредоточившись на выпуске медицинского и лабораторного оборудования, где "ЛОМО" может рассчитывать на обеспечение конкурентоспособности своих товаров на основе стратегии дифференциации. Однако данное решение было ошибочным в силу неспо-собности менеджеров "ЛОМО" обнаружить реально возникшую на мировом рынке узкую нишу, где именно эти фотоаппараты имели преимуществен­ные шансы на сбыт.

Возникновение этой ниши было связано с появлением в ряде стран мира Ломографического общества, в состав которого вошли поклонни­ки фотоаппарата "ЛОМО-компакт", использующие его для создания так называемой ломографической фо­тоживописи (выставки таких "кар­тин", состоящих из большого числа маленьких фотографий, сделанных "ЛОМО-компактом", прошли уже в ряде стран Европы). Руководители Ломографического общества по су­ществу провели кампанию по про­движению данного фотоаппарата на мировой рынок — вместо маркетоло­гов "ЛОМО" — и добились большого успеха, сформировав новую нишу рынка со специфическими запросами покупателей. В этой ситуации руко­водство "ЛОМО" было вынуждено аннулировать решение о прекраще­нии выпуска фотоаппарата "ЛОМО-компакт".

Невероятный успех "ЛОМО-компактов", поначалу воспринимавшийся на "ЛОМО" как подарок, в последние годы стал тяготить питерских произво­дителей. Действительно, основной продукцией "ЛОМО" всегда были го­ловки самонаведения, прицелы, прибо­ры наблюдения и другая оптика для ар­мии. В советские годы фотоаппараты, как и другие товары народного потреб­ления, только маскировали настоящее назначение предприятия. "ЛОМО" делало еще "лучшие в России точил­ки" и медицинскую технику (эндоско­пы, микроскопы), в частности любимое "изделие" всего объединения — аппа­рат "Эректон", механическое сооружение на пружинках для поддержания эрекции. Предприятие и сейчас выпу­скает немало "гражданской" продук­ции, например, медицинскую технику для внутреннего рынка и сканеры для Центризбиркома..

Но приоритет остается за спец­изделиями. В оборонных цехах всегда чуть выше зарплата, лучше специа­листы. Основные доходы приносят головки самонаведения к комплексам "Игла" и "Краснополье", которые дешевле "стингеров" и активно продаются в азиатские страны.

Таким образом компании "ЛОМО", как по выпуску граждан­ской, так и по производству военной продукции, удается удерживаться в рамках бизнес-стратегии С. Однако для этого приходится не только решать проблемы, связанные с маркетинговой стратегией, — поиском рынков сбыта, определением параметров продук­ции, необходимой потребителю, и т.д.    Важной задачей является также со­хранение и наращивание факторов конкурентоспособности, позволяю­щих компании работать в рамках биз­нес-стратегий, ориентированных на высокое качество и уникальные свой­ства продукции. И главным фактором здесь, безусловно, является высокая квалификация рабочей силы.

Рынка труда квалифицированных рабочих в Санкт-Петербурге действи­тельно нет, в последнее время дирек­тора всех заводов перестали сетовать на нехватку денег и говорят только о дефиците рабочей силы. Компания "ЛОМО" вынуждена конкурировать с энергетиками и судостроителями, которые имеют многолетние экспорт­ные заказы и способны платить более высокую заработную плату. Поэтому "ЛОМО" активно сотрудничает с про­винциальными предприятиями, разме­щая часть своих заказов там.

В этом примере, мы видим, как фирма «ЛОМО» старается построить свои стратегии так, чтобы производимый товар пользовался наибольшим спросом. Для этого они сократили выпуск продукции, обладающей меньшей конкурентоспособностью и сосредоточились на выпуске другой своей продукции, которая пользовалась успехом. Но и здесь нашелся «подводный камень». Прекратив выпуск фотоаппаратов «ЛОМО-компакт» из-за низкой конкурентоспособности, они не учли, что появилось общество людей, предпочитающих именно эти фотоаппараты. Также мы видим, что руководство фирмы трезво оценивает ситуацию на рынке труда, и старается извлечь наибольшую пользу.

ОАО «БАТ-Ява»

Ява – марка советских и российских сигарет, основанная  московской табачной фабрикой «Ява». В настоящее время производится на фабрике "БАТ-Ява" в Москве группой компаний "БАТ Россия"

"Ответный удар" табачной фабрики "Ява" с целью расширения своей доли рынка

В первой половине 1990-х гг. россий­ский табачный рынок был преимуще­ственно захвачен иностранными про­изводителями ("Philip Morris" и др.). Сигареты же марки "Ява", которые ранее считались элитными, потеря­ли свою прежнюю долю на рынке. В этой ситуации руководство табач­ной фабрики "Ява", основанной еще в 1864 г., приняло правильное реше­ние: бороться с высококачественной импортной продукцией за счет улуч­шения качества своей продукции. Политика компании заключалась не в борьбе с конкурентами, а в постоянном улучшении качества сигарет и желании сделать их доступными для потребителя.

В рамках этой стратегии вначале было улучшено качество традицион­ной марки "Ява", а затем создана новая марка — "Ява Золотая". Ка­чество марки "Ява Золотая" было доведено до уровня международных стандартов по содержанию смолы, никотина и всем другим показате­лям, на которые теперь уже привычно ориентировались российские поку­патели.     Тщательно продумана была и рекламная кампания, которая долж­на была сопровождать вхождение нового продукта на рынок.

В ее основу были положены ре­зультаты маркетинговых исследо­ваний, показавшие, что после не­скольких лет повального увлечения иностранными сигаретами у россий­ских курильщиков созрело несколько ностальгическое настроение: им за­хотелось привычного вкуса традиционно более крепких отечественных сигарет, но чтобы при этом было и вы­сокое качество. В соответствии с этим настроением покупателей лозунгом рекламной кампании был выбран де­виз "Ява Золотая — ответный удар" (в смысле ответного удара россий­ской табачной промышленности по позициям международных конкурен­тов на российском рынке).

"Ответный удар" оказался мет­ким и удачным. Хотя сигареты "Ява Золотая" позиционировались на рынке как товар для людей среднего возраста и средних доходов ("хоро­шее качество — доступная цена"), реально они потеснили не только за­явленные аналогичным образом си­гареты "Петр I", но и сигареты марки

"L&M", которые позиционировались как более дорогие и качественные.

Более глубокое проникновение на рынок дало возможность ОАО "БАТ-Ява" существенно увеличить объемы производства.

Оценивая деятельность ОАО «Бат-Ява» можно отметить своевременность их маркетингового хода и его успех. Ведь российским сигаретам достаточно сложно соперничать с импортными. Но построив правильную стратегию проникновения на рынок, «БАТ-Ява» достигло поставленной цели и смогло представить на рынке конкурентоспособную марку сигарет.