Способность эффективно управлять.

Управление - Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации; это деятельность по согласованию и координации совместных действий участников организации, а также по приспособлению внутренней среды организации в постоянно меняющейся внешней среде. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объёмов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный принцип разделения труда – это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда – это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделённую управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории (см. рис.):

 

ПРАВЛЕНИЕ

НАЧАЛЬНИКИ ОТДЕЛОВ

отдел производства | отдел кадров | финансовый отдел | отдел снабжения | отдел НИОКР

 

Руководители низшего звена. Это так называемые операционные руководители. Самая многочисленная категория. Под неё попадают начальники участков, прорабы, мастера, заведующие лабораториями и т.д. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию руководителям высшего звена. К данному звену относятся начальники/руководители отделов, деканы на факультетах и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализации стратегии организации, за принятие особо важных для неё решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы очень большой, а темп деятельности напряжённый. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Одной из наиболее важных задач, стоящих перед менеджером, является эффективное управление, для которого необходим высокий уровень профессионализма. Способность эффективно управлять это:

• способность управлять собой;

• четкие личные цели;

• упор на постоянный личный рост;

• навык решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность руководить;

• умение обучать и развивать подчиненных;

• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каж­дый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требова­ниям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Далее будут рассмотрены наиболее существенные характеристики менеджера, необходимые для успешного и эффективного управления.

Один из важнейших аспектов эффективной деятельности руководителя – это руководство персоналом, а также понимание мотиваций труда. Ведь критерием эффективной деятельности руководителя служит конечный результат всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Знание всех этих аспектов и заключает в себе слагаемые успеха и продуктивной деятельности руководителя.

 

2.2.1 Менеджер, как руководитель персоналом.

 

Следует отметить, что важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцать измерений для описания эффективной работы руководителя.

Внимание к дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.

Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению.

Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.

Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполненной им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое умение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.

Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и даст им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т. п.

Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных передовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним.

Участие в решении. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.

Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий.

Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации интересов своего подразделения.

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включал информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Мотивация труда.

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Предполагается наличие пяти основных уровней человеческих потребностей: основные физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальной общности, потребности в уважении и самоуважении, потребности в самореализации.

К основным физиологическим потребностям относятся потребности человека в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Потребности этого уровня иногда называют также первичными, базовыми. Безусловно, один из важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги, перспектива экономической состоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование, например, возможность жить в просторном, комфортабельном помещении, хорошо питаться, полноценно отдыхать, носить необходимую для пребывания в той или иной местности удобную и модную одежду.

Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и психологические компоненты и в известной мере связаны с потребностями предыдущего уровня. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, в частности, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность хранения денег в банках и.т.д.

Потребности о социальной общности. Человек - социальное существо, и его потребности в контактах с себе подобными, как правило, отличаются весьма значительной выраженностью и достаточно широким диапазоном проявлений. Люди стремятся к вхождению в социальные группы, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Именно социум в многообразии своих проявлений (семья, рабочая группа, компания друзей, общественная организация) способствует удовлетворению подобных потребностей.

Потребности в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувства собственной значимости и нужности для организации. Потребности этого уровня – действительно мощный двигатель (менеджерского) поведения.

Потребности в самореализации. В них заключено стремление человека к раскрытию своих потенций, самосовершенствование, творчеству, нахождение достойного своим возможностям места в жизни. Итак, описанные потребностные уровни дают известное представление о том, что нами движет. Именно знание этих потребностей необходимо для эффективной деятельности руководителя, т.к. оно дает возможность через стимулы осуществлять наиболее эффективную руководящую функцию. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Это:

1) Экономические методы

2) Целевой метод

3)         Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда

4) Метод соучастия или вовлечения работников

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод в экономических методах находится ряд принципов: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.

“Разумные” нормативы. Поощрение четко связано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативностей во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономическая стратегия вовлечения работников в выявлении идей в областях повышения производительности. Контроль за нормативами. Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые вставки или уровень заработной платы.

Стимулирование вспомогательных работ. Цели являются вторыми по “силе” средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели должны быть измеримыми, а результаты однозначными. Цели должны включать точные сроки. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.

  Проектирование работ, обогащение труда. Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные: как и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида.

Характеристика (обогащение труда) присуща: характеристике ответственности (работник отвечает за результативность, достижение; работник считает, что он выполняет важную работу), контролю над ресурсами (степень контроля работника над выполненной работой, обратная связь; степень получения работникам непосредственной информации относительно результативности), профессиональному росту (степень возможности для работника повысить квалификацию, условия труда; контроль работника над условиями труда). Метод соучастия или вовлечения работников означает: голос при решении проблемы; консультации, поиски, согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия установки; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

 

Самоменеджмент.

3. Самоменеджмент

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций:

1. Постановка цели.

Это анализ и формирование личных целей.

Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который побуждает к действиям.

Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях.

· Нахождение целей(анализ целей) - Чего я хочу?

· Ситуационный анализ - Что я могу?

· Формулировка целей (планирование целей)

· Нахождение целей.

Одним словом, необходимо добиться ясности цели.

Ситуационный анализ.

Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.

Формулирование целей.

Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.

При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

2. Планирование.

Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени, практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование, и, в конечном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов.

Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Таким образом, мы имеем постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

3) Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

4) Регулярность – системность – последовательность.

5) Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

Система планирования времени

Как мы видим, началом служит план на несколько лет вперёд. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы можем, составить план на год. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. “Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

3. Принятие решений.

Принять решение – это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.

Многие менеджеры оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

- соблюдать установленные сроки;

- получать большее удовлетворение от результатов работы;

- избегать конфликтов;

- избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Основы делегирования.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Управленческая ответственность (не делегируется)

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

- делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;

- делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

- Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчинённых;

- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам;

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.