V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ подготовки специалиста

 

5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ОК):

способностью действовать в соответствии с Конституцией Российской Федерации, руководствуясь принципами законности и патриотизма (ОК-1);

способностью понимать и анализировать мировоззренческие, социально и личностно значимые философские проблемы, вопросы ценностно-мотивационной ориентации; значение гуманистических ценностей, свободы и демократии (ОК-2);

способностью понимать движущие силы и закономерности исторического процесса, способностью уважительно и бережно относиться к историческому наследию и культурным традициям, толерантно воспринимать социально-культурные различия (ОК-3);

способностью ориентироваться в политических, социальных и экономических процессах, использовать знания и методы гуманитарных, экономических и социальных наук при решении социальных и профессиональных задач (ОК-4);

способностью понимать социальную значимость своей будущей профессии, цель и смысл государственной службы, выполнять гражданский и служебный долг, профессиональные задачи в соответствии с нормами морали, профессиональной этики и служебного этикета (ОК-5);

способностью проявлять непримиримость к коррупционному поведению, высокий уровень правосознания и правовой культуры (ОК-6);

способностью к толерантному поведению, к социальному и профессиональному взаимодействию с учетом этнокультурных и конфессиональных различий, к работе в коллективе, кооперации с коллегами, к предупреждению и конструктивному разрешению конфликтных ситуаций в процессе профессиональной деятельности (ОК-7);

способностью проявлять психологическую устойчивость в сложных и экстремальных условиях, применять методы эмоциональной и когнитивной регуляции для оптимизации собственной деятельности и психологического состояния (ОК-8);

способностью к логическому мышлению, анализу, систематизации, обобщению, критическому осмыслению информации, постановке исследовательских задач и выбору путей их решения (ОК-9);

способностью креативно мыслить и творчески решать профессиональные задачи, проявлять инициативу, в том числе в ситуациях риска, принимать оптимальные организационно-управленческие решения в повседневной деятельности и нестандартных ситуациях, нести за них ответственность (ОК-10);

способностью анализировать свои возможности, самосовершенствоваться, адаптироваться к меняющимся условиям профессиональной деятельности и изменяющимся социокультурным условиям, приобретать новые знания и умения, повышать свой интеллектуальный и общекультурный уровень, развивать социальные и профессиональные компетенции, изменять вид и характер своей профессиональной деятельности (ОК-11);

способностью организовывать свою жизнь в соответствии с социально значимыми представлениями о здоровом образе жизни, применять методы физического воспитания для повышения адаптационных резервов организма и укрепления здоровья, поддержания должного уровня физической подготовленности, необходимого для обеспечения социальной активности и полноценной профессиональной деятельности (ОК-12);

способностью осуществлять письменную и устную коммуникацию на русском языке, логически верно, аргументированно и ясно строить устную и письменную речь, публично представлять результаты исследований, вести полемику и дискуссии (ОК-13);

способностью к деловому общению, профессиональной коммуникации на одном из иностранных языков (ОК-14);

способностью применять естественнонаучные и математические методы при решении профессиональных задач, использовать средства измерения (ОК-15);

способностью работать с различными источниками информации, информационными ресурсами и технологиями, использовать в профессиональной деятельности компьютерную технику, прикладные программные средства, современные средства телекоммуникации, автоматизированные информационно-справочные, информационно-поисковые системы, базы данных, автоматизированные рабочие места (ОК-16).

5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК):

в области экспертной деятельности:

способностью использовать знания теоретических, методических, процессуальных и организационных основ судебной экспертизы, криминалистики при производстве судебных экспертиз и исследований (ПК-1);

способностью применять методики судебных экспертных исследований в профессиональной деятельности (ПК-2);

способностью использовать естественнонаучные методы при исследовании вещественных доказательств (ПК-3);

способностью применять технические средства при обнаружении, фиксации и исследовании материальных объектов — вещественных доказательств в процессе производства судебных экспертиз (ПК-4);

способностью применять познания в области материального и процессуального права (ПК-5);

в области технико-криминалистической деятельности:

способностью применять при осмотре места происшествия технико-криминалистические методы и средства поиска, обнаружения, фиксации, изъятия и предварительного исследования материальных объектов — вещественных доказательств (ПК-6);

способностью участвовать в качестве специалиста в следственных и других процессуальных действиях, а также в непроцессуальных действиях (ПК-7);

в области информационной деятельности:

способностью вести экспертно-криминалистические учеты, принимать участие в организации справочно-информационных и информационно-поисковых систем, предназначенных для обеспечения различных видов экспертной деятельности (ПК-8);

способностью соблюдать в профессиональной деятельности требования правовых актов в области защиты государственной тайны и информационной безопасности, обеспечивать соблюдение режима секретности (ПК-9);

в области организационно-управленческой деятельности:

способностью организовывать работу группы специалистов и комиссии экспертов (ПК-10);

способностью организовывать профессиональную деятельность в соответствии с требованиями федерального законодательства, ведомственных правовых актов, функциональных обязанностей и основ делопроизводства (ПК-11);

способностью выявлять и устранять причины и условия, способствующие коррупционным проявлениям в служебном коллективе (ПК-12);

способностью составлять планы и отчеты по утвержденным формам (ПК-13);

способностью выявлять, распространять и внедрять передовой опыт использования научно-технических методов и средств в правоприменительной практике (ПК-14);

способностью к организации и осуществлению мероприятий по технической эксплуатации, поверке и использованию технических средств в экспертной практике (ПК-15);

способностью выполнять профессиональные задачи в особых условиях, чрезвычайных обстоятельствах, чрезвычайных ситуациях, в условиях режима чрезвычайного положения и в военное время, оказывать первую медицинскую помощь, обеспечивать личную безопасность и безопасность граждан в процессе решения служебных задач (ПК-16);

в области организационно-методической деятельности:

способностью обучать сотрудников правоохранительных органов приемам и методам выявления, фиксации, изъятия следов и вещественных доказательств и использования последних в раскрытии и расследовании правонарушений (ПК-17);

способностью консультировать субъектов правоприменительной деятельности по вопросам назначения и производства судебных экспертиз, а также возможностям применения криминалистических методов и средств в установлении фактических обстоятельств расследуемых правонарушений (ПК-18);

в области научно-исследовательской деятельности:

способностью анализировать судебно-экспертную практику, научную информацию, отечественный и зарубежный опыт по тематике исследования (ПК-19);

способностью применять методы проведения прикладных научных исследований, анализа и обработки их результатов (ПК-20);

способностью обобщать и формулировать выводы по теме исследования, готовить отчеты, публикации по результатам выполненных исследований (ПК-21);

в области профилактической деятельности:

способностью выявлять на основе анализа и обобщения экспертной практики причины и условия, способствующие совершению правонарушений, разрабатывать предложения, направленные на их устранение (ПК-22).

Специализация № 1 «Криминалистические экспертизы».

Профессионально-специализированные компетенции, которыми в соответствии со специализацией должен обладать выпускник, определяются вузом.

Специализация № 2 «Инженерно-технические экспертизы»:

способностью применять методики инженерно-технических экспертиз и исследований в профессиональной деятельности (ПСК-2.1);

способностью при участии в процессуальных и непроцессуальных действиях применять инженерно-технические методы и средства поиска, обнаружения, фиксации, изъятия и предварительного исследования материальных объектов для установления фактических данных (обстоятельств дела) в гражданском, административном, уголовном судопроизводстве (ПСК-2.2);

способностью оказывать методическую помощь субъектам правоприменительной деятельности по вопросам назначения и производства инженерно-технических экспертиз и современным возможностям использования инженерно-технических знаний в судопроизводстве (ПСК-2.3).

Специализация № 3 «Экспертизы веществ, материалов и изделий»:

способностью применять методики экспертиз и исследований веществ, материалов и изделий (ПСК-3.1);

способностью при участии в процессуальных и непроцессуальных действиях применять специальные, физические, химические и физико-химические методы в целях поиска, обнаружения, фиксации, изъятия и предварительного исследования материальных объектов для установления фактических данных (обстоятельств дела) в гражданском, административном, уголовном судопроизводстве (ПСК-3.2);

способностью оказывать методическую помощь субъектам правоприменительной деятельности по вопросам назначения и производства экспертиз веществ, материалов и изделий и современным возможностям исследования этих объектов для получения доказательственной и розыскной информации (ПСК-3.3).

Специализация № 4 «Экономические экспертизы»:

способностью применять методики экономических экспертиз и исследований в профессиональной деятельности (ПСК-4.1);

способностью при участии в процессуальных и непроцессуальных действиях применять методы и средства судебно-экономических экспертиз в целях обнаружения, фиксации, изъятия и предварительного исследования объектов (первичных и отчетных документов, отражающих хозяйственные операции и содержащих информацию о наличии и движении материальных и денежных средств) для установления фактических данных (обстоятельств дела) в гражданском, административном, уголовном судопроизводстве (ПСК-4.2);

способностью оказывать методическую помощь субъектам правоприменительной деятельности по вопросам назначения и производства экономических экспертиз и современным возможностям использования экономических знаний в судопроизводстве (ПСК-4.3).

Специализация № 5 «Речеведческие экспертизы»:

способностью в профессиональной деятельности применять методики экспертиз и исследований речи, зафиксированной на любом материальном носителе в любой форме (рукописной, машинописной, электронной, звучащей) (ПСК-5.1);

способностью при участии в процессуальных и непроцессуальных действиях применять методы и средства речеведческих экспертиз в целях обнаружения, фиксации, изъятия и предварительного исследования объектов — речевых произведений — для установления фактических данных (обстоятельств дела) в гражданском, административном, уголовном судопроизводстве (ПСК-5.2);

способностью оказывать методическую помощь субъектам правоприменительной деятельности по вопросам назначения и производства речеведческих экспертиз и консультации по современным возможностям исследования речевых произведений, вовлекаемых в сферу судопроизводства в качестве документов, вещественных доказательств, а также иных материалов дела (ПСК-5.3).

 

Приложение 4

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)[119]

 

Матрица Бостонской консультативной группы — БКГ (The Boston Consulting Group — BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х гг. основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Графически (рис. П4.1) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат: «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5% или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент — 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0,4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке — 40%, а у главного конкурента — 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2,0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Рис. П4.1.Матрица Бостонской консультативной группы

 

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая — отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице, продукты (или продукт) имеют различные названия.

Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слаборастущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаками». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

— объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

— доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

— темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта.

Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие — отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа.

Очевидно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т.д., и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

· возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объема производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства;

· валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

· поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, то для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т.е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки на сене» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т.д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

· рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

· сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

· «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

· ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

· для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

· формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

· обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

· проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

К достоинствам матрицы БКГ, с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия, можно отнести то, что она:

· заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия — продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых, можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

· дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

· показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

· дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

· помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

· представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ может быть отнесено следующее:

· она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

· в большей мере ориентирована на предприятия — лидеры или стремящиеся к лидерству;

· при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество, как наглядность, или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

· не дает ответа на вопрос о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа, как анализ ресурсов предприятия, остается за рамками матрицы;

· не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

· при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

· матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т.д.;

· не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегии действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились — в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и дает основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

 

Приложение 5

Матрица Игоря Ансоффа[120]

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (табл. П5.1).

Таблица П5.1

Матрица И. Ансоффа

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Структура матрицы И. Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось — продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось — рынки компании, которые также подразделяются на существующие и новые.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1.Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок).

Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

· развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

· увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

· приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

· защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

· рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

2.Товарная экспансия.Это стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

· добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

· расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем, чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3.Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне него. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

· освоение новых сегментов на том же рынке;

· выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4.Стратегия диверсификации. Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке — 20%; для нового товара на новом рынке — 5%.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы И. Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар — рынок).

 

 

Приложение 6

Утвержден

VIII Всероссийским съездом судей

19 декабря 2012 г.[121]