Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь

Проблема межнациональных конфликтов в современной теории и практики





Предметом к. точки зрения права могут быть как территории, из-за преимущественного проживания на которых возникает спор между разными этническими группами (например, Пригородный район Владикавказа)., так и различные элементы правового статуса представителей той или иной национальности, их имущественные и неимущественные права. В частности, речь может идти о правах гражданских, праве собственности, правах административных, культурных и др. Впрочем, обычно они довольно тесно переплетены, а дискриминация гражданская и административная порой автоматически порождает дискриминацию в области имущественных и социально-культурных прав.

Наиболее общими субъектами конфликта являются различные национальные общины, проживающие на территории, находящейся под суверенитетом одного государства. Это, однако, не совпадает с понятием юридических сторон конфликта. В юридическом смысле общий межнациональный конфликт как бы распадается на множество более конкретных конфликтов, непосредственными сторонами которых выступают разные юридические и физические лица – депутатские фракции, партии, госорганы, должностные лица, хозяйственные структуры, всевозможные общественные объединения, отдельные граждане и семьи. Собственно же национальные общины действуют как своего род лобби – группы интересов и давления.

В юридическом смысле могут быть подразделены на доюридическую, юридическую по форме (и часто антиправовую по сути) и собственно правовую, на которой только и возможно действительно справедливое разрешение конфликта. В случаях, требующих нормативного регулирования, конфликт решается в формах принятия конституций и конституционных законов либо внесения в них соответствующих поправок, а также принятия законов и подзаконных актов, отвечающих принципам права, международным соглашениям, национальным конституциям, конституционным законам. При решении конкретных споров это происходит (вернее, должно происходить) в первую очередь посредством судебных и арбитражных решений, а также законных действий административных органов. Однако такой правовой путь не является легким. На нем возможны коллизии норм, их различные интерпретации, всевозможные процедурные и процессуальные уловки сторон, прямая необъективность лиц, принимающих решения. Но все же лишь правовой способ удовлетворения притязаний участников и сторон конфликта (либо отказа в их удовлетворении) представляется наиболее надежным способом его урегулирования.



 

24. Характеристика основных структурных элементов и форм проявления организационно-управленческого конфликта.
В жизнедеятельности организации как коллектива
постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации.
На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходимых изменений. Дезорганизация — такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу спо­собов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей. Формируются группы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации — и формальных носителей высшей для организации административной власти.
Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоорди­нированно, чтобы осуществлять свои функции. Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспа­ривается их легитимность (обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.
Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта — несогласие с устаревшими элементами в структуре или деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяю­щихся в группу.
Углубляющееся несогласие порождает напряженностьв коллективе организации — форму про­явления более высокого этапа возникающего конфликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., ост­рой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации и может быть охарактеризована как конструктивная. Негативная форма напряженности про­является многолико, включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формиро­вание дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои административной власти? ее авторитет; деятельность управленческой организации теряет целенаправленность; дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности — агония организации.

25. «Вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. Особенности конфликта между руководителем и подчиненным.
По направленностью воздействия выделяют
вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий. В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие. В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.
Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.
- Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.
- Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.
- Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.
- Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.
- Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
- Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
- Переход с “Вы” на “ты” является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.
- Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
- Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.
Не злоупотребляйте возможностями должностного положения.
- Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
- Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
- Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.
- Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным.
- Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

 

26. Прогнозирование и профилактика конфликтов в организации.
Предвидение возможных вариантов развития
событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию социальных противоречий.
Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Не блокировать развитие противоречия, а стремиться расширить его неконфликтными способами. Регулирование конфликтов требует соблюдения еще одного принципа. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была мирной.
Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Управление конфликтом включает симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление и устранение конфликта.
Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия нужны, чтобы разрешить ее. Это обеспечивается прогнозированием.
Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.
Разработка методик прогнозирования конфликтов возможна при достаточно высоком уровне развития конфликтологии. Прежде чем прогнозировать конфликты, наука должна пройти два этапа их познания.
Во-первых, необходима разработка описательных моделей различных видов конфликтов. Необходимо определить сущность конфликтов, дать их классификацию, вскрыть структуру, функции, описать эволюцию, динамику. Однако на основе описательных моделей конфликтов дать обоснованный прогноз их возникновения и развития вряд ли возможно. Во-вторых, должны быть разработаны объяснительные модели конфликтов. Они позволяют вскрыть движущие силы развития конфликтов, их детерминанты и причины. Объяснительные модели разрабатываются путем системно-генетического анализа конфликтов. Только после того, как конфликтология пройдет описательный и объяснительный этапы развития, она сможет реализовать свою прогностическую функцию. Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем разрешить их. Профилактика требует меньших затрат средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно-разрешенный конфликт.

 

27. Технология предупреждения конфликтов.
Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие. Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

· Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент

· Свести проблему к шутке

· Перевести разговор на другую тему

· Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации

· Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

· Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.

· Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

· Терпимость к инакомыслию.

· Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

· Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

· Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.

· В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.

· Не нужно ждать от окружающих слишком многого.

· Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.

· Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.

· Не забывать о чувстве юмора.

 

28. Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов.
Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.
Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.

2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления

3. Прогнозирование управленческого решения.

4. Построение целей.

5. Принятие решения.

6. Определение способов принятия решений.

7. Претворение решения в жизнь.

8. Оценка результатов деятельности.

9. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.

10. Обобщение полученного опыта.

Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.
Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.
Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:
1. Низкое качество обоснования управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.
2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.
3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно — аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

29. Формы, методы и критерии завершения конфликтов.
Завершение конфликта
- это окончание конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, угасание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешения конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновения.

Урегулирование конфликта отличается от решения тем, что в устранении противоречий между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.

В случае завершения конфликта не всегда устраняются противоречия, положенные в его основу. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными решается ли врегульовуеться. В 38% конфликтов противоречия не решаются, а обостряются. Это происходит тогда, когда конфликт угасает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

Угасание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: разногласий и напряженных отношений. Конфликт переходит с явной формы в скрытую. Угасание конфликта обычно происходит в результате: истощение ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы; потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта; переориентации мотивации оппонентов (новые проблемы, более серьезные, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются структурные элементы конфликта. Несмотря на неконструктивнисть устранения, существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно следующими способами: изъятием из конфликта одного из оппонентов (переход в другой отдел, филиалы; увольнения с работы); исключением взаимодействия оппонентов на длительное время (отправление в командировки одного или обоих т.п.); устранением объекта конфликта (мать отнимает у детей, ссорятся, игрушку, которая возникла ссора); устранением дефицита объекта конфликта (в третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из сторон-конфликтерив объектом, владение которым она стремилась).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникают новые, более серьезные противоречия и происходит смена объекта конфликта.

Результат конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношение к объекту конфликта. Результатами конфликта могут быть: устранение одной или обеих сторон; прекращение конфликта с возможностью его возобновления; победа одной из сторон (завладение объектом конфликта); деление объекта конфликта (симметричный или асимметричный); согласие с правилами совместного использования объекта; равнозначна компенсация одной из сторон за обладание объектом другой стороной; отказ обеих сторон от посягательств на данный объект; альтернативное определение таких объектов, удовлетворяющих интересы обеих сторон.

 





Читайте также:


Рекомендуемые страницы:


Читайте также:
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...

©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (434)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.014 сек.)