Порочный круг компании

Компании, во главе которых стоят (или стояли) лидеры, страдающие расстройствами, описанными в предыдущих разделах, могут попасть в порочный круг (см. рис. 7.1). Хотя обычно при­чиной являются расстройства существующего ру­ководителя, призраки прошлого управления мо­гут посещать коридоры компании. Став частью компании, они продолжают играть важную роль. Дисфункциональные руководители дают на­чало некоторым моделям социальной защиты, которые отвлекают компанию от работы. Беспри­чинная тревога или дисфункциональные коллективные фантазии легко отвлекают служащих от главных задач компании, что приводит к побе-

Рис. 7.1. ПОРОЧНЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ: «НЕВРОТИЧЕСКИЕ» КОМПАНИИ

де формы над содержанием. Это, в свою очередь, вызывает моральные проблемы у сотрудников.

Показателями ухудшающегося морального духа компании являют­ся такие факторы, как ослабление мотивации, более высокая, чем обыч­но, текучесть кадров, низкое удовлетворение работой. Подобные лич­ные проблемы»влияют на показатели работы компании в целом: умень­шение прибыли, увеличение расходов, плохая клиентская служба и, в конце концов, понижение курса акций (если они торгуются на фондо­вой бирже). Реакцией компании могут стать увольнения, заморажива­ние зарплаты (или даже ее уменьшение), сокращение учебных программ и использование временных работников — факторы, которые еще боль­ше подрывают ухудшающийся моральный дух и начинают новый ви­ток порочного круга.

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 179

Многие генеральные директора, постоянно работая в этом пороч­ном круге, начинают страдать от четырех составляющих дисфункцио­нального руководства:

* Они привыкают к власти.

* Они хотят все более дорогостоящих привилегий.

* Они хотят больше времени находиться в центре внимания.

* Они требуют непомерной зарплаты.

Многие руководители, которые в какой-то момент своей карьеры об­ладали звездной репутацией, стали жертвами этих четырех пристрас­тий. Среди тех, кого погубили власть и внимание, оказался Ян Карл­сон из компании SAS, Ли Якокка из Chrysler и Майкл Яйснер из Disney. Привилегии и зарплата тоже принесли немало вреда. Многие генераль­ные директора продолжают назначать себе высокую зарплату, опцио­ны на покупку акций компании и бонусы — и давать доходную рабо­ту родственникам и друзьям — несмотря на ухудшение показателей компании.

В качестве примера возьмем Сола Стайнберга, председателя компа­нии Reliance Holding Group. Хотя его компания в 1999 г. потеряла 318 млн. долл., он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долл. С 1991 г. Стайнберг получил более 48 млн. долл. в виде зарплаты и бонусов. За тот же период курс акций понизился на 95% (тогда как прирост стоимо­сти акций аналогичных страховых компаний составил 666%). Более того, Стайнберг и его брат (вице-президент компании с аналогичным уров­нем зарплаты) пользовались главной привилегией компании — само­летом «Боинг-272». Для сравнения, Уоррен Баффет, председатель ком­пании Berkshire Hathaway, платил себе в 1999 г. 100 тыс. долл. при чистой прибыли в 1,56 млрд. долл. Он получал такую зарплату последние 18 лет.

Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много говорит о ней и ее лидере. Платон писал в «Республи­ке», что никто в общине не должен зарабатывать больше, чем пятикрат­ная зарплата среднего рабочего. Как показывает пример Стайнберга, это соотношение стало историей. Хотя это соотношение быстро меняется, в Японии оно приблизительно равно 17, в континентальной Европе -20, в Великобритании — 40, а в США — более 300. Чтобы стал понятен масштаб, скажем, что годовая зарплата Майкла Айснера в Disney равня­лась ВНП Гренады (или, что ближе, зарплате 4000 садовников в «Дисней

180_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Уорлд» во Флориде). С такими цифрами как может средний служащий

быть мотивированным и чувствовать, что его ценят?

Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много гово­рит о ней и ее лидере

Наша задача — помешать четырем пристрас­тиям завоевать устойчивое положение в компании, с тем, чтобы здоровая фирма не стала патологией. Мы должны создавать фирмы, подготовленные к испытанию успехом и новшествами, чьи сотрудни­ки, от дальнего до цокольного офиса, были бы от­крыты переменам.