Разработка стратегии развития организации

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, при помощи которой разрабатывается стратегия развития предприятия.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни иерархии управления кооперативным хозяйством и по времени носит долгосрочный и краткосрочный характер.

Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей предприятия и средств их достижения, называется стратегическим планированием, которое включает следующие этапы (рис.6).

Посредством стратегического планирования разрабатывается стратегия развития предприятия, представляющая собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения его целей.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия (организации) – четко выраженная причина ее осуществления – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение существующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческого решения.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей.

Выбор миссий. Часто на вопрос какова миссия или предназначение вашего предприятия руководители отвечают - получать прибыль. Однако хотя прибыль в условиях рынка является существенной целью предприятия, но она не может выступать в качестве общей миссии.

Рис.6. Процесс стратегического планирования

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому, именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель предприятия.

Цели предприятия формируются и устанавливаются на основе общей миссии. Цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только то, что предприятие хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут результат. В связи с этим цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели (обычно пять и более лет) имеют весьма широкие рамки. Предприятие формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Для этого используется стратегическое и текущее планирование. После установления своей миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом анализируется внешняя среда. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды помогает получать важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, который могут превратить угрозы в выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

а) где сейчас находится предприятие; б) где должно находиться предприятие в будущем; в) что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из сегодняшнего положения в то положение, где оно будет давать большую экономическую и социальную отдачу.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяются в семь областей. Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующим этапом разработки стратегии развития предприятия является знание внутренних проблем предприятия (организации). Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, при помощи которого выявляются стратегически сильные и слабые стороны. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство определяет те зоны, которые требуют немедленного внимания, то, что можно отложить, и то, на что можно опереться. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство приступает к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Такая альтернатива выбирается потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если, например, предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, оно будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Это такое состояние, когда объем его хозяйственной деятельности устанавливается ниже прошлых лет.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех рассматриваемых стратегий и ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив определяется конкретная стратегия развития предприятия. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долговременную эффективность предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. К ним относятся: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.