Рыночная стратегия и организация системы сбыта

Существуют четыре обобщенных типа рыночных действий, на которых строятся все рыночные стратегии:

1) продавать прежние продукты прежним клиентам (эта стратегия наименее рискованна).

2) продавать прежние продукты новым клиентам.

3) продавать новые продукты прежним клиентам.

3) продавать новые продукты новым клиентам (это наиболее рискованная стратегия).

- каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам?

- почему были выбраны именно они?

3. Ценовая политика:

- каков уровень цен?

Цена продажи и осознаваемая потребителем ценность покупаемого товара взаимосвязаны. Цена важна, но это не единственная причина покупки вещи. Необходимо обеспечить уровень цен, который ожидают получить клиенты. Следует ориентироваться на гибкое ценообразование. Можно выделить несколько, принципиально различающихся, методов ценообразования:

1) по принципу "все издержки плюс прибыль";

2) по принципу "на основе ощущаемой ценности";

3) на основе получения фиксированного процента прибыли на капитал;

4) по принципу «на уровне цен конкурентов».

- предполагается ли какая-либо система скидок (например, по сезонности или количеству покупок);

- какова политика дифференциации цен по сегментам рынка?

4. Реклама:

- какой используется / предполагается вид рекламы;

- как отбираются рекламные агенты;

- как определяется рекламный бюджет;

- как осуществляется выбор средств массовой информации;

- какие рекламные сообщения и внешнее оформление рекламы предполагается использовать;

- как составляется график рекламной кампании;

- как измеряется эффект от рекламы.

Используя всевозможные рекламные инструментарии, нужно постоянно стремиться воплотить приемлемые для клиентов идеи потребления и связать их с имиджем своего предприятия. При этом стоит руководствоваться следующей схемой:

- неосведомленность о существовании фирмы;

- знание о существовании фирмы, ее товарах и услугах;

- постижение выгоды – убежденность – действия (посещение, покупка).

5. Связи с общественностью:

- как предполагается поддерживать контакты с прессой (пресс-релизы, конференции);

- организуются ли какие-либо информационные встречи, экскурсии?

- существуют ли какие-либо контакты с органами власти (муниципальными, региональными, федеральными).

 

2.7 Производственный план (план производства)

Главная задача этого раздела – доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить необходимое количество товаров (осуществлять заявленный объем услуг) в определенные сроки с требуемым качеством. Иными словами, следует показать, что вы действительно знаете, как организовать производство. Однако в бизнес-план следует включать ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен.

1. Поэтапное описание производственного процесса: 1) «глазами клиента»; 2) «глазами управляющего».

Как видит процесс приобретения вашей продукции обычный клиент? 1. Узнал о продукте/услуге (откуда?). 2. Принял решение подойти (почему)? 3. Пришел в офис (кто его встретил?) и т.д.

Как выглядит стандартный рабочий день для вашей организации? 1. Открытие (кто осуществляет, в какое время?). 2. Уборка помещений (кем?) 3. Приобретение расходных материалов (кто принимает решение?) и т.д.

Смысл поэтапного описания производственного процесса: определить, какие конкретно действия необходимо предусмотреть организаторам, и кто именно эти действия будет выполнять.

2. Какое потребуется оборудование, в каком количестве, где намечается его приобрести, на каких условиях. Перечень необходимого оборудования оформляется в виде таблицы.

3. Требования к производственным помещениям(общее состояние здания, планировка/демонтаж существующих стен/сооружение новых, условия для проводки электричества и состояние канализационной системы, соответствие гигиеническим требованиям, помещения для персонала, интерьер).

В случае необходимости проведения ремонта приводятся дизайн-проекты (или фотографии других помещений, схожие с вашей концепцией) и сметы расходов (включаются в состав приложений к бизнес-плану).

4. Требования к местоположению:

- местоположение по отношению к основным транспортным магистралям и маршрутам пассажирского транспорта;

- наличие парковочных мест;

- окружающая среда (выхлопные газы, шум, вид из окон, лесопарковая зона, схожие по профилю предприятия и т.д.);

- отношение населения (возможны ли конфликты с местными жителями?).

Если место расположения бизнеса уже выбрано, объясняются причины выбора.

5. Где, у кого, на каких условиях будут закупаться ресурсы (сырье, материалы, комплектующие)? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними? Возможны ли какие-нибудь ограничения поставок ресурсов?

Для упрощения расчетов вы можете объединить некоторые сырьевые материалы, которые не являются очень важные, в группу «дополнительные» или «другие». Это облегчит финансовые расчеты.

6. Контроль качества: кем, на каких стадиях и какими методами он будет проводиться, а также какими стандартами вы при этом будете руководствоваться.

7. Календарный план в форме графика расходов (рис. 1) является заключительным элементом производственного плана.

Рисунок 1. Пример календарного плана расходов

В дальнейшем календарный план послужит основой для создания таблицы «Баланс денежных потоков» в рамках финансового плана.

2.8 Организационный план (план менеджмента)

Смысл раздела - ответить на вопросы: «Кто будет воплощать бизнес-план в жизнь?» и «Почему они будут работать на вас с такой же отдачей, как на себя самого?».

Многолетние аналитические исследования показывают, что стандартными причинами неудач в малом бизнесе являются:

1) управленческая некомпетентность - 45%;

2) отсутствие специальных знаний - 20%;

3) отсутствие опыта руководящей работы - 18%;

4) отсутствие опыта в данной области бизнеса - 9%;

5) пренебрежение бизнесом - 3%;

6) мошенничество - 2%;

7) катастрофы - 1%;

8) прочее - 2%.

При составлении бизнес-плана должны быть отражены пути устранения этих ошибок. Можно не показывать собственные слабости и узкие места в управлении предприятием инвестору, но надо быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением.

Должны быть охарактеризованы следующие элементы:

1. Владельцы предприятия, директора и основной руководящий состав:

- перечень должностных лиц с обоснованием выбора (если кандидатуры уже известны) или с перечнем требований к кандидату;

- распределение обязанностей и ответственности между руководителями (кто и что делает; кто и перед кем отчитывается; кто подготавливает варианты решений; кто принимает окончательные решения);

- вознаграждение руководящего состава и обоснование его мотивации в работе на предприятии.

2. Штатное расписание с обоснованием функциональных обязанностей каждой единицы (зачем этот человек нужен? Что он делает для достижения целей предприятия? Между персоналом обязательно должны быть распределены действия, предусмотренные в поэтапном описании производственного процесса).

3. Квалификационные требования к персоналу:

- профиль специалистов;

- образование;

- опыт;

- заработная плата, мотивация к работе на предприятии.

Если часть персонала уже нанята, вы должны дать о сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия.

В денежном стимулировании сотрудников следует соблюдать несколько принципов. Во-первых, если предприятие невелико и все на виду, то было бы целесообразно, чтобы размер заработной платы руководителя не был существенно выше заработка других менеджеров и исполнителей. Затраты и скромность окупятся позже, когда бизнес станет более успешным.

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальную справедливость в определении размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу.

В-третьих, основную часть заработной платы надо постараться формировать из чистой прибыли, как предпринимательский доход. Справедливость такого подхода не вызовет сомнений ни у кого из работников всех уровней.

В-четвертых, заработную плату и премиальные надо максимально привязать к решению тех задач, которые стоят перед предприятием.

4. Организационная схема: как взаимодействуют службы, как будет осуществляться координация и контроль их действий. В приложение можно вынести примерные перечни служебных обязанностей работников (должностные инструкции).

5. Какие внешние консультанты будут привлечены к реализации бизнес-плана? Почему?

 

2.9 Юридический план

Этот раздел бизнес-плана целесообразно готовить вместе с юристом. В нем обосновывается выбор формы собственности (единоличное владение и т.д.) и правового статуса организации (ИП, ООО и т.п.).

Каждая из форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые могут повлиять на успех проекта, и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров.

 

2.10 SWOT-анализ планируемого предприятия

Название SWOT-анализа – это аббревиатура начальных букв английских слов: strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы). Цель SWOT-анализа — дать наглядное (все элементы располагаются на одной странице) комплексное описание ситуации, в которой будет происходить развитие бизнеса.

Поле SWOT-анализа состоит из четырех сегментов, два из которых – силы и слабости – являются внутренними факторами организации (т.е. при необходимости предприятие может на них повлиять), оставшиеся два – возможности и угрозы – это внешние факторы, события, которые оказывают влияние на деятельность предприятия, но не подконтрольны ему (их влияние можно только учитывать).

Анализ сил и слабостей производится (как минимум) по следующим позициям:

1. Продукция (качество, уникальность, степень востребованности).

2. Производство (мощность, гибкость, новизна, сложность, издержки, поставщики).

3. Персонал (количество, квалификация, обучаемость, мотивация, система руководства).

4. Маркетинг (уровень цен, количество торговых представителей, логистика, репутация на рынке (для действующего предприятия), рекламные мероприятия).

5. Финансовые возможности (объем средств, условия привлечения, возможность получения дополнительных средств, срок окупаемости).

Силами бизнеса могут являться:

- современная технология и обученный персонал;

- сильные решения в сфере логистики;

- близость сырья, и в связи с этим низкие заготовительные затраты;

- опытное и компетентное руководство и т.д.

К слабостям бизнеса относятся:

- низкая квалификация рабочей силы;

- отсутствие навыков в сфере производства или сбыта продукции;

- большие объемы вложений;

- длительный срок окупаемости и т.д.

При анализе возможностей и угроз фирмы рассматривают:

1. Внешнюю среду ближнего окружения (покупатели, поставщики, конкуренты).

2. Внешнюю среду дальнего окружения (политические факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы).

Возможностями являются:

- упрощение таможенных процедур;

- государственная поддержка вида деятельности;

- возникновение новой группы покупателей;

- уход с рынка конкурентов и т.д.

Угрозами развитию бизнеса могут стать:

- снижение доходов потенциальных потребителей продукции;

- агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов;

- рост налоговых затрат в связи с изменениями в законодательства;

- неблагоприятные сдвиги в курсах валют и т.д.

SWOT-анализ располагается в конце текстовой части бизнес-плана перед финансовыми расчетами и занимает одну страницу. О каждой части пишите кратко и ясно. Укажите от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз, ограничившись одной фразой по каждому показателю.

Составленный таким образом анализ дает адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли слабости использованию возможностей, предоставляемых окружающей средой.

2.11 Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Смысл раздела – спрогнозировать потоки входящих и исходящих денежных средств.

Финансовый план видоизменяется в зависимости от выбранного продукта и вида деятельности, поэтому в теории можно рассмотреть только общую логику его создания.