Дезорганизация и дисфункции в социальных организациях, их виды и источники. Виды организационных патологий

Можно определить два понимания оргпатологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Вопрос в том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это бывает. Само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункция. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.

Бюрократия. Этот вид слишком застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может “приватизировать” эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация “личного усмотрения”. Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Это когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности, в организации.

Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все им задано извне: кто-то за них решает, чего сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы.

Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Тем не менее ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Стагнация. Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностиики приходиться нередко констатировать стагнацию. Иной раз даже введение в оборот понятия “пассивный риск” само по себе настораживает клиентов и побуждает их задуматься над описанием такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему нововведений отнюдь не в отсутствии перехода от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, - получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - потому, хотя бы, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Нужно признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, друге ограничены возможностями производства; кто-то стремиться к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороки с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.

В области есть статуправлениие. Оно занимается сбором и анализом определенной информации. Но вот в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, со штатом 18 человек, которые тоже обязаны собирать и анализировать такую же информацию. Оказывается, бывший вице-губернатор, оставшийся на время без поста, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Подобные структурные подделки настолько распространены, что тут часто не замечают ничего предосудительного.