Типология управленческих решений

Таблица 1.3.

Типология управленческих решений

По количеству альтернатив выделяют:

По частоте принятия решений выделяют:

■ единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

■ циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

■ частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

■ стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу­лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо­гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

■ перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

■ текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

■ оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

■ стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

■ определяющие решения — решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

■ конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ­алистами;

■ адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

■ организационные решения, цель которых — обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

■ запрограммированные решениям - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

■ незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен раз работать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

■ компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

■ ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

-неэффективные - не позволяющие решить проблему;

- рациональные - позволяющие решить проблему;

■ оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

■ синергетические решения - решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффектив­ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

■ асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По составу и сложности реализации решения выделяют:

■ простые решения - решения, реализуемые при выполнении од­ного действия;

■ процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий;

■ алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

■ размытые решения - слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязан­ностей и(или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

■ гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых пре­дусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

■ жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле­ния.

Кроме того, в теории приня­тия решений могут выделяться и некоторые другие классификацион­ные признаки, а именно:

■ количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру­ющих сторон;

■ зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

■ наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас­сматриваться и следующие факторы:

■ организационные факторы (предписанные должностными инст­рукциями и полномочиями) или диспозиционные, инициатив­ные (порожденные сложившейся ситуацией);

■ факторы породившей необходимость принятия решения пробле­мы (функциональные, структурные, параметрические);

■ фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

■ возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре­шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конф­ликтов при реализации);

■ степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

■ ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

■ этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

■ объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций).

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу­чая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификаци­онных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого ре­шения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.