Теория справедливости С. Адамса

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с:

- вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу в данном структурном подразделении (либо в других подразделениях данного предприятия);

- размером оплаты на прежних местах работы;

- обещанной структурой оплаты и с ее реальной структурой;

-прошлым опытом оплаты в данной компании;

- прожиточным минимумом или средней заработной платой в отрасли;

- изменением представлений человека о собственной значимости или ценности для организации, связанной с повышением уровня профессионализма, приобретением новых связей и т.п.

Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо устранить дисбаланс и восстановить справедливость.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда, особенно уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных корректив в уровень оплаты их труда;

- выявление через беседы с сотрудниками и социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации (подразделении) системой стимулирования труда;

- улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.). Сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, и каждый работник должен понимать, как он может повлиять на уровень получаемой им зарплаты и какие у него есть возможности повы­шения зарплаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- выявление возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений. Сотрудники должны получать те поощрения, которые они за­служили. Как слишком маленькое, так и слишком большое поощрение снижает его мотивирующую силу;

- ведение практики регулярного информирования работников об основных показателях работы подразделения (организации) за определенный период (квартал, полугодие, год), для того чтобы они лучше понимали связь собственной зарплаты и эффективности работы подразделения (организации).

Теория Л. Портера – Э. Лоулера

Эта мотивационная модель включает пять переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Согласно этой теории, результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей и от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных:

· затраченных усилий;

· способности и характерных особенностей человека;

· осознания им своей роли в процессе труда.

Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Руководителям, решившим предпринять целенаправленные шаги для повышения удовлетворенности (и усиления мотивации) сотрудников, необходимо провести оценку и нейтрализовать действие основных демотиваторов в компании. Для этого следует выявить причины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и разработать эффективные стратегии и средства устранения негативного действия соответствующих факторов или их ослабления.

Измерение мотивации

Общая цель измерения мотивации состоит в ее оценке, контро­ле и управлении, чтобы в конечном сче­те организация достигла поставленных целей.

В некоторых ситуациях оценка и зна­ние мотивации работников в организа­ции могут иметь решающее значение для принятия управленческих решений, про­ведения организационных изменений. Мотивация - очень важная составляющая в достиже­нии результата работы организации, а ее измерение не только важно, но и воз­можно.

Существует несколько подходов к из­мерению и оценке мотивации: по пове­дению; по результату; по восприятию; те­стирование; по косвенным показателям.

По поведению

Мотивацию можно оценить посред­ством наблюдения за поведением чело­века. В частности, мотивация проявляется в поведении через усилия, старания, настой­чивость, добросовестность, инициатив­ность действий человека. Подобную оцен­ку характеристик поведения работника могут дать как руководитель, так и работ­ники из непосредственного окружения.

2. По результату

Мотивация может быть измерена по получаемому результату, который зави­сит от ясности цели, мотивации работ­ника, его способностей, наличия инст­румента, организации работы. В этом случае помимо измерения результата работы, что так или иначе проводится в организации, необходимо решить зада­чу оценки других переменных и их влия­ния на результат.

3.По восприятию

Согласно Р. Хакману внутренняя мо­тивация работой возникает, когда чело­век знает результат своей работы, ощу­щает ответственность и понимает смысл выполняемой работы. Мотива­ция отражается в том, чему человек уде­ляет внимание, что запоминает и о чем говорит. Восприятие некоторых факто­ров и их наличие в характеристике со­держания работы свидетельствует об определенных состояниях работника, которые формируют у него мотивационное поведение.

4. Тестирование

Мотивация может быть определена путем тестирования человека. Но результаты тестов, как правило, показы­вают вместе с мотивацией черты личнос­ти и эмоциональное состояние челове­ка, что делает измерение и определение самой мотивации затруднительным.

5. По косвенным показателям