Методические указания к выполнению контрольных заданий

Шаламова Н.Г.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

К КОНТРОЛЬНЫМ ЗАДАНИЯМ

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Контрольные задания и методические указания к их выполнению

Цели, задачи и содержание контрольных заданий

Целью выполнения контрольных заданий является:

закрепление теоретических знаний, полученных студентами в процессе изучения дисциплины «Стратегического менеджмента»;

приобретение навыков самостоятельного решения практических задач в области стратегического управления организацией.

В ходе выполнения контрольного задания перед студентами ставятся следующие задачи:

уяснение специфических особенностей стратегического управления, приобретение навыков стратегического мышления;

овладение методикой анализа внешней и внутренней среды организации;

ознакомление с методами и моделями разработки стратегических управленческих решений;

приобретение практических навыков выработки стратегических решений на примере конкретных хозяйственных ситуаций.

Контрольные задания оформляются в виде пояснительной записки объемом 15-30 страниц рукописного текста. Защита контрольных заданий осуществляется в форме собеседования с преподавателем.

В первом контрольном задании студенты должны сформулировать миссию и стратегические цели организации; во втором - осуществить SWOT-анализ, на базе которого определить возможные стратегии развития организации; в третьем - провести портфельный анализ деятельности организации и разработать стратегии для различных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Контрольные задания выполняются на примере конкретных организаций, в которых студенты работают или с деятельностью которых они хорошо знакомы. Контрольное задание 3 может выполняться на условных данных, представленных в приложении 1, если необходимая для его выполнения информация не может быть получена для исследуемой организации.

Номер варианта для выполнения контрольного задания 3 выбирается по последней цифре студенческого билета.

 

Определение номера варианта для контрольного задания 3

Последняя цифра Вашего студенческого билета	0,1	2,3	4,5	6,7	8,9
Номер варианта контрольного задания

 

Исходные данные для выполнения контрольного задания 3 для каждого варианта представлены в трех таблицах приложения 1. В таблице 1 содержатся сведения об объемах продаж СХП организации и ведущего конкурента, размерах и темпах роста рынков. В таблице 2 приведены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик привлекательности рынка для каждого СХП организации. В таблице 3 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик конкурентной позиции для различных СХП организации.

Методические указания к выполнению контрольных заданий

Контрольное задание 1. Определение миссии и стратегических целей организации

При выполнении контрольного задания студенты должны:

1) дать краткую характеристику исследуемой организации (характер деятельности, размеры организации, организационная структура управления и др.),

2) сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия (или главная цель организации) - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. В миссии, как правило, находят отражение:

целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей);

сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);

возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);

культура организации (ценности и принципы деятельности);

внешний образ организации, ее имидж.

Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:

1. Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется прежде всего степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;

2. Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;

3. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (собственникам, сотрудникам организации, покупателям, деловым партнерам и обществу в целом);

4. Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолкования и в то же время оставлять простор для развития организации;

5. Миссия должна отличать организацию от ей подобной.

Студентам для формулирования миссии в узком смысле предлагается использовать трехмерную модель Абеля.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде «дерева целей» (древовидного графа). При построении «дерева целей» следует руководствоваться следующими правилами:

расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента.

Контрольное задание 2. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможность, угроза) - широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Выполняя это контрольное задание, студенты должны:

1) провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации.

2) провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации.

3) установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

4) предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

В процессе анализа внешней среды можно выделить три основных этапа работ.

На первом этапе студенты должны рассмотреть факторы макросреды экономические, политические, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Технология проведения PEST – анализа заключается в следующем – опрашиваются эксперты в соответствующих областях на предмет того, какие они ожидают изменения, которые могут повлиять на рассматриваемую отрасль или организацию. Студентам предлагается выполнить PEST – анализ в качестве экспертов, опираясь на информацию о состоянии и тенденциях развития факторов, полученную из различных источников. Результаты экспертизы рекомендуется представить в следующем виде:

Результаты анализа факторов макросреды

Группа фак-торов	Фактор	Текущее состояние	Тенденция развития (через 3 года)	Стратегическое последствие	Мера, прини- маемая организацией
возмож- ность	угроза
Пример Поли-тико –право-вая	Междуна-родная политика	Политика государства направлена на тесное сотрудничество со странами СНГ	Сохранение тенденции на продолжение развития сотрудничества	Выход на новые рынки сбыта продук-ции	-	Покупка компа-ний на терри-тории СНГ
Социаль-ная	Отношение людей к качеству жизни и работе	Ведение здорового образа жизни – модная совре-менная тенденция, особенно среди населения крупных городов. Данная тенденция предполагает использование соков на постоянной основе.	Рост уровня потребления соков до уровня европейских стран	Увеличе-ние по-стоянныхклиентов	-	Пропаганда здо-рового образа жизни через СМИ, реклами-рование полезных для здоровья свойств продук-ции компании
Демографи-ческая ситуация в стране	Стабильное снижение численности населения в стране	Тенденция в ближайшее время сохранится	-	Сниже-жение уровня продаж	Выход на рынки стран СНГ и Восточной Европы

 

На втором этапе необходимо провести анализ конкуренции в отрасли с использованием модели М. Портера «Пять сил конкуренции». Для получения количественной оценки предлагается использовать алгоритм, приведенный в приложении 2.

На третьем этапе студенты должны определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на рисунке 1.

 

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

 

Рисунок 1 - Матрица «вероятность/ воздействие»

 

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/ воздействие» : одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес   А	Оценка   Б	Взвешенная оценка В = А х Б
1. 2. 3. ...
Итого:

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от

-10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.2).

Таблица 2 - Внешние возможности и угрозы

N п/п	Возможности	Угрозы
1.
2.
3.
...

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3 - Сильные и слабые стороны организации

N п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.
2.
3.
...

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис2.).

	Возможности 1. 2. 3. ...	Угрозы 1. 2. 3. ...
Сильные стороны 1. 2. 3. ...	I «Сила и возможности»	П «Сила и угрозы»
Слабые стороны 1. 2. 3. ...	Ш «Слабость и возможности»	IУ «Слабость и угрозы»

Рисунок 2 - Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.2).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле 1 - стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле 2 - стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

в поле 3 - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле 4 - стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

На основании проведенного стратегического анализа необходимо выбрать рекомендуемую стратегию для организации и разработать для нее функциональные стратегии. Для выбора стратегии провести сравнительный анализ стратегических альтернатив по критериям:

- соответствие поставленным целям (какие из поставленных целей могут быть достигнуты и в какой степени);

- соответствие внешним условиям (соблюдаются ли внешние предпосылки выбора стратегии, какие возможности использует, какие угрозы преодолевает);

- соответствие внутренним условиям (соблюдаются ли внутренние предпосылки выбора стратегии, какие сильные стороны использует, от каких слабые сторон избавляет, либо снижает их негативное влияние);

- степень достижения конкурентных преимуществ (какие существующие конкурентные преимущества организации развивает, какие новые создает);

- требуемые финансовые затраты и ожидаемые результаты (критерий выгоды/затраты);

- уровень рисков (какие риски могут возникнуть при реализации стратегии и возможные их последствия).

Контрольное задание 3. Портфельный анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части контрольного задания студенты должны:

1) построить матрицу БКГ («рост/ доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка/ позиция в конкуренции»);

2) оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3) классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4) сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (см. рис.3).