Жизненный цикл проекта

Любой проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из четырех фаз: инициации, подго- товки, реализации и завершения.

 

 

 

1 Этап. Инициация проекта.

Во многом эта фаза жизни проекта имеет критическое значение, так как все последую- щие фазы определяются принятыми на этом этапе решениями и тогда же взятыми обяза- тельствами.

Что делать на этапе инициации проекта?

Все просто!

• Если вы Заказчик, ищите Руководителя проекта.

• Если вы Руководитель, ищите Заказчика.

• Опишите стейкхолдеров (участников) проекта, их интересы. Установите отно- шения с ними.

• Обдумайте идею проекта и сформули- руйте идеальный конечный результат, проблемы и противоречия проекта.

• Формализуйте предварительную матри- цу проекта.

• Инициируйте создание проектной ко- манды.

• Уточните с Заказчиком и командой план работ на этапе подготовки проекта.

Разберём более детально два вопроса: ра- бота с интересами стейкхолдеров и формали- зации матрицы проекта.

Ожиданиями и восприятием стейкхолде- ров можно и нужно управлять. Результативный проект — это перевод неудовлетворенного

стейкхолдера в удовлетворенное состояние. Что такое удовлетворенность?

Удовлетворенность = восприятие состояния — ожидания

Восприятие — это то, как мы оцениваем и субъективно воспринимаем текущую ситуа- цию в проекте.

Ожидания — это то, на что мы надеялись и что предполагали в результате проекта.

Получается какая-то «абра-кадабра». Лю- бой нормальный человек скажет: «Какие стейк- холдеры? Какие ожидания? Есть план! Надо делать дело, а не разговоры разговаривать!». Все правильно. Но если не осуществлять эту важную коммуникацию и тем более не делать это системно, то на выходе могут получиться разные «cобачки».

Что это значит? Проведем простой тест. Представьте себе собачку. Представили? Ка- кие есть варианты? Уверен, что их множество: маленькая белая болонка, чау-чау с синим язы- ком, умная овчарка… а кто-то, наверняка поду- мал о…

«@»

Забавно. Задача стояла одна и та же, а вы- полнили её совершенно по-разному. Для того, чтобы улучшить понимание, и нужна работа с ожиданиями и восприятием участников про- екта. А то получится, как в предыдущем приме- ре: «за время пути собачка смогла подрасти» — Заказчик ждал болонку, а приехала здоровая дворняга! Такое может произойти, даже если Заказчик и Руководитель проекта — это одно и то же лицо. Со своими ожиданиями работать иногда даже сложнее.

Теперь подробнее о предварительной ма- трице проекта. Выглядит она следующим об- разом.

Разберем на примере — медицинском. Вы заболели…

Самое простое — это начать с симптомов. Насморк, кашель, болит горло. Заполняем соот- ветствующий раздел.

Предварительная причина симптомати- ки — вы подхватили вирус. А это повод начать проект под названием «Стань здоровым!». За- полняем раздел «Эффект». Раздел «Эффект» и раздел «Действие» непосредственно связаны с целью вашего проекта.

Так какие же действия необходимо пред- принять, чтобы получить желаемый эффект? Пойдем по стандартной схеме: покой, вызов врача, пьем лекарства, ожидаем заботу со сто- роны родных и близких.

Для того, чтобы реализовать этот неслож- ный проект (в надежде, что вы несильно за- болели), вам все равно необходимы ресурсы: свободное время — чтобы спокойно полежать, деньги — чтобы купить лекарства, родные — чтобы о вас заботились, и в конце концов теле- фонная связь — чтобы вызвать врача.

Итак, проект практически запущен. Что же может помешать его реализации? Отсутствие ресурсов? Неправильная оценка сроков? Низ- кая квалификация врача, который неверно поставил диагноз? Анализируем наиболее ве- роятные. Ищем варианты минимизации (ис- ключить риски нельзя). Начинаем думать над сценарием «А что все-таки делать, если через три дня я не поправлюсь».

 

Причина	Эффект
Симптом	Действие
Ресурсы	Угрозы и риски

 

 

таблица 11

причина	эффект
Вирусное заболевание	Стать здоровым (через 3 дня выйти на работу)
симптом	действие
Насморк. Кашель. Болит горло.	Вызвать врача. Лечь на диван. Попросить близких купить лекарства. Принимать лекарства. Много спать. Пить морс.
ресурсы	Угрозы и риски
Время (3 дня). Деньги (3000 руб.) Родные и близкие (не менее 3 человек). Телефонная связь (мобильная).	Не хватает денег на лекарства. Врач неверно поставил диагноз. Третий день на исходе, а температура не спадает.

Заполнять можно в любой последователь- ности. Главное — это результат — понимание предварительной картины проекта и согласо- вание её с основными стейкхолдерами. Напри- мер, с Заказчиком.

В результате исследования, по меньшей мере, должны быть определены вышеуказан- ные факторы и описаны взаимосвязи между ними.

2 Этап. Подготовка проекта.

Что делать на этапе подготовки? Давайте по порядку.

• Сформируйте Устав проекта.

• Опишите жизненный цикл проекта и план работы по проекту.

• Сформируйте иерархическую структуру работ по проекту.

• Опишите содержание и сформируйте критерии качества работ.

• Рассчитайте временные рамки работ.

• Рассчитайте стоимость и бюджет проекта.

• Опишите методы общения и документо- оборота при работах в проекте.

• Сделайте анализ рисков и предложите методы управления по каждому риску проекта.

• Опишите требования к исполнителям ра- бот и их ожидания.

• Проведите тренинг команды.

• Совместно с командой уточните глосса- рий и ментальную карту проекта.

• Проведите тренинг команды.

• Сформируйте дело проекта и начните его вести.

Вроде бы все. 13 пунктов. Все ясно и понят- но. Готовимся и начинаем действовать!

Испугались?! Все еще хочется заниматься проектной деятельностью?!

Не все так страшно. Степень формализа- ции, на самом деле, зависит от сложности про- екта. Продолжаем придерживаться правила

«Галопом по Европам». Ничего лишнего пока, стараемся обходиться без фундаментальных знаний. Задача на данном этапе сформировать навыки. Поэтому рассмотрим минимальный вариант детализации. То, что придется делать в любом случае.

план + Команда + смета + Коммуникации

+ риски = подготовка проекта

1. составьте детальный план работ: описание работ, ответственный, сроки, ре- зультат.

Типовых документов, которые могут или должны входить в дело проекта, множество. Но, пожалуй, самым главным и самым полезным является план работ. План работ — это сердце проектной документации, его основной дви- гатель. Вариантов его исполнения множество. Рассмотрим самый простой.

 

 

таблица 12

№ п/п	описание раБоты	ответственный	результат	сроки

Это простой линейный график. Подходит для управления несложными проектами или для отработки первоначальных навыков проектной работы. Детализация работ позволяет не только наглядно изложить ваше понимание проекта, но и не упустить каких-то важных моментов.

Давайте рассмотрим заполнение на нашем примере.

таблица 13

№ п/п	описание раБоты	ответственный	результат	сроки, дни
	Вызвать врача	Жена	Выписан рецепт
	Лечь на диван	Сам	Лежу на диване под пледом
	Попросить близ- ких купить лекар- ства	Сам	Лекарства на диванном столике
	Принимать лекар- ства	Жена	Принимаю лекарства по графику
	Много спать	Сам	Сплю по 14 часов в день
	Пить морс	Жена	Каждый день вы- пиваю три литра морса

Мы взяли работы из матрицы (здесь их можно при необходимости детализировать), назначили ответственных. Очень важная гра- фа — это результат. Он должен обладать не- которыми критериями цели: конкретность, из- меримость, постижимость. Сроки также важны (как начала, так и окончания работ).

План работ представляет собой (или дол- жен представлять) динамически обновляемый

документ, то есть в него можно и нужно вносить изменения. Он отвечает на вопросы по проекту:

«Что?» «Зачем?» «Когда?»

«Кто?» «Где?» «Как?»

Большая часть информации в нём доступна проектной группе и Заказчику, но допуск, на- пример, к данным о затратах и коммерческой

 

информации может быть ограничен некоторым списком людей.

Это не статичный документ, высеченный на камне: все проекты претерпевают изменения, некоторые в большей, некоторые в меньшей мере, и любое изменение должно документи- роваться одновременно с его утверждением.

2. смета проекта.В п.1 мы пытались от- вечать на несколько вопросов по проекту, но не ответили на вопрос «Сколько?». Время при- шло! Как и любое действие в бизнесе работы в проектной деятельности стоят денег. Не зря в предпринимательстве используют такой тер- мин как «финансово-хозяйственная деятель- ность». Эти понятия неразрывны. О составле- нии основных бюджетов мы поговорим в Главе 8 «Управление финансами».

3. опишите коммуникации.Как вы бу- дете общаться со своей командой? Интернет? Личные встречи? Как часто? Будете ли исполь- зовать облачные решения? Какой стиль избе- рете? Насколько формализованно будет это проходить? Как будете решать возможные кон- фликты? Какие способы будете использовать для снятия «звездной болезни», элементов са- ботажа, общей паники или уныния? Вопросов множество, и они касаются не только команды, но и Заказчика, Координатора проекта и про- чих участников. И лучше хотя бы на часть из них ответить до начала деятельности.

4. работайте с командой (если не со- бираетесь всё делать в одиночку).Легче искать людей тогда, когда вы понимаете, что они должны делать, сколько Вы за это готовы заплатить, и как Вы с ними будете взаимодей- ствовать. Опишите потенциальных членов ко- манды с учётом уже сформированных доку- ментов (пп. 1–3).

Важно не просто привлечь людей под определенную задачу, но и увязать между со- бой такие вещи, как задача, иерархические связи, бизнес-процессы, система стимулиро- вания и, наконец, самих людей. Подробнее об этом поговорим в главе 9 «Эффективное управление компанией: основные блоки и ин- струменты». И не забудьте о себе. Кто вы? За- казчик? Менеджер проекта? Координатор? У каждой роли есть свои задачи, и они раз- личны. В малом предпринимательстве вам,

 

возможно, придется носить три шляпы по оче- реди. Надев ту или иную шляпу, внимательно следите за своим поведением, иначе вы мо- жете запутать не только себя, но и членов сво- ей команды.

5. работайте с рисками.Они везде: на каждой фазе проекта, в каждом человеке, в каждой конкретной работе. И с ними нуж- на системная работа: выявляйте, описывайте, определяйте вероятность наступления, объ- ем ущерба, а самое главное — это способы их минимизации и сценарии действий в случае наступления. И не надо начинать с риска «На- ступление мирового финансового кризиса». Давайте говорить и планировать то, на что мы можем повлиять. Подробнее в главе 7 «Пишем бизнес-план».

Это пять основных моментов.Но есть ещё шестой. Станьте бюрократом в нормаль- ном смысле этого слова. Есть замечательная китайская поговорка: «Любой тупой каран- даш лучше любой самой острой памяти». Документооборот в любом случае придется осуществлять — смиритесь! Начинаете про- ект — издайте приказ и ознакомьте с ним всех участников. Если вы проводите совеща- ния с исполнителями — зафиксируйте реше- ния в протоколе. Делаете доклад Заказчику (инвестору) — напишите краткий отчет. И по возможности храните всё это в одном ме- сте. Называется — «дело проекта». Содержа- ние и объем документа, конечно, зависят от размера и сложности проекта. Для больших промышленных и государственных проектов объем документа может доходить до несколь- ких толстых томов, в то время как для малых внутренних проектов может быть достаточно одного скоросшивателя.

Переходим к следующему этапу.

3 Этап. Реализация проекта.

Итак, концепция проработана, команда готова, план работ и смета утверждены Заказ- чиком, риски просчитаны. Менеджер проекта может начинать!

Что делать при реализации проекта?

• Контролировать ход работ по запланиро- ванным критериям: стоимость, время, со- став работ, персонал, ресурсы.

 

• Общаться и обсуждать ожидания стейк- холдеров. Реагировать на изменения ожиданий.

• Общаться с участниками проекта и да- вать им обратную связь.

• Анализировать риски и реагировать на их наступление.

• Вести дело проекта и документировать события.

• Протоколировать промежуточные ре- зультаты и закрывать этапы по проекту.

• А главное — действовать! Пора начинать действовать!

Ну что, теперь магическая пелена спала с фразы «я — проектный менеджер»? Проект- ный менеджер — это самый главный (а, мо- жет быть, и единственный) бюрократ во всей проектной команде. Роль очень непростая. С одной стороны, нужно постоянно «держать руку на пульсе»: что там себе думают Заказ- чик и Координатор. С другой, стимулировать и контролировать работу команды. А наряду с управлением рисками появляется работа по управлению изменениями. И бумажки, бумаж- ки, бумажки. Простите, документооборот.

План проекта обязан предусматривать соз- дание системы распространения информации между участниками проектной команды, руко- водством и заказчиком, содержащей следую- щие данные:

• о продвижении проекта;

• затратах, издержках;

• прогнозируемых благоприятных или не- благоприятных событиях.

В общем, фиксируйте результаты, кон- тролируйте деньги и прогнозируйте будущее. И ещё раз, действуйте!

4. Этап Завершение проекта.

И вот проект завершен! Что дальше? Ну, конечно же, банкет! Пьем шампанское, сжига- ем все бумажки! Свобода!

Помните, мы с вами на всех фазах фор- мировали дело? Пришло время его достать и сделать анализ всей работы. Пишем отчёт, общаемся с командой (обратная связь и бла- годарности), докладываем Заказчику. Из всего вышеперечисленного делаем выводы, что по- лучилось, что не получилось, что сделаем в сле-

дующий раз по-другому. И самое главное — при запуске следующего проекта обязательно смо- трим на отчёт по предыдущему.

Обратите внимание на следующие моменты:

• Удовлетворен ли заказчик проекта? Соот- ветствуют ли результаты проекта его ожи- даниям?

• Достаточное ли финансирование было направлено на проект? Своевременно ли оно поступало?

• Качество коммуникаций между участни- ками проекта.

• Нарушались ли сроки реализации тех или иных работ и почему?

• Эффективность технологий, используе- мых в проекте (в том числе программно- го обеспечения)?

• Работа команды: исполнительность, ква- лификация, уровень самоменеджмента.

• Качество информационного потока.

• Степень формализации процессов и про- цедур внутри проекта. Не слишком ли много «бумажек»?

Анализ отчётов о проекте дает бесценную информацию, которая может оказаться по- лезной при осуществлении других проектов. К этой информации относятся сведения:

• об успешности используемых в проекте методов и инструментов;

• о производительности членов проектной команды;

• о надёжности поставщиков.

В дополнение к подобной информации, по завершении многих проектов остается капи- тальное оборудование, в котором организация больше не нуждается. Его необходимо сбыть как можно быстрее и как можно выгоднее. Не складируйте на всякий случай — устройте себе итальянский Новый год! Все что не продали и не используете — в окно!

А в случае с командой одна просьба. Не ограничивайтесь материальным вознагражде- нием. Иногда простое «спасибо» творит чудеса. Благодарите людей.

А в конце этой главы давайте еще раз вер- немся к определению проекта.

проект — уникальная работа, состоя- щая из ряда согласованных и контролиру-

Емых мероприятий, имеющая конкретные сроки начала и завершения, направленная на достижение цели, подчиненная определенным требованиям, в том числе временных рамок, стоимости и ресурсов.

Схема представленная ранее не совсем корректна, на самом деле она выглядит следующим образом:

 

 

 

Каждая из этих фаз может составлять от- дельный проект. Между фазой первоначальной концепции и последующими фазами может существовать вполне естественный перерыв, в то время как остальные фазы в большинстве случаев перекрываются во времени и накла- дываются друг на друга. Такая вероятность осо- бенно велика в тех случаях, когда проект ини- циируется изнутри организации энергичным сотрудником. Кроме того, если фазы проекта обособлены, на каждую из них могут быть раз-

ные менеджеры проекта, хотя обычно имеется только один.

Теперь стало понятнее? Тогда переходим к следующей главе.

Задание по разделу 2:

1. Заполните матрицу проекта.

2. Составьте план мероприятий.

3. Определите предварительную команду и бюджет.

 

 

 

таблица 11

причина	эффект
сИмптом	ДЕйствИЕ
рЕсУрсы	УГроЗы И рИсКИ

таблица 12

Диаграмма Ганта

№ п/п	описание раБоты	ответственный	результат	сроки

 

 

№ п/п	описание раБоты	ответственный	рЕезультат	сроки