Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии деятельности осуществляет руководство органи­зации на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее со­стояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализу­емых ею стратегий. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся за­частую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, облада­ющих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу 3\\ЮТ (аб­бревиатура от англ. слов 5гхеп§1;п5, Шеакпезз, ОррогШпШек, ТЬгеаг.8 — сила, слабость, возможности, опасности). 5АУОТ — это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут по­служить основой будущего роста. 5\УОТ делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внеш­них факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обосно­ванных выводов, которые станут базой для построения стратегии, раз­рабатываемой на основе сильных сторон (с одновременным подавлени­ем недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

В результате образуется окончательный набор возможных страте­гий для заданного периода:

—варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

—варианты выбора производственной стратегии, включая обору­дование и помещения;

—варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

—варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;

— финансовые требования и варианты выбора финансовых методов.
В совокупности выбираемые варианты будут представлять собой

стратегию, которая оценивается с точки зрения согласованности и ре-

альности. Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбран­ном секторе рынка исходя из сильных сторон деятельности предприятия и благоприятных возможностей, которые определяются на основе анализа и практики.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, раз­работка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значи­тельных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финан­совые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, явля­ется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению су­ществующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонополь­ным законодательством, социальными ограничениями, влиянием при­родной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. К при­меру, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми спо­собами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе определенной стратегии. Бывают и такие моменты, когда одна фирма пытается поглотить другую исходя только из того, что руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. В этом случае избирается также своя специфическая стратегия.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интерва­лов осуществления конкретных действий по реализации определенной стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управ­лять процессами времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвести­ций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпа-

ми роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использо­вана матрица Бостонской консультативной группы (рис. 7.3), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста, и наоборот — если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансиро­ваны такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

«ЗВЕЗДА» у-—У Рост	«ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК»
V ^Старение «ДОЙНАЯ [ V КОРОВА» \ Г~	«СОБАКА» —~^_Спад

(!)
"5Г	я
X	Б
1»
	а
ш
;	я
	р
	Ч
а с	зво
о	^
х	о
н	п
в т	с
О	о

Высокая

 

к
■ч
т
го
т
о
стир	дукт
ф	и
■	и.
X
я
о.
о
X

Низкая

Высокая Доля рынка или объем продаж Низкая

Рис. 7.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процеду­ра в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная страте­гия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка страте­гии по следующим направлениям:

—соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требования­ми со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

—соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможно­стям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная страте­гия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать дан­ную стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

— приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправдан­
ности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпо­
сылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия
для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность
при возможном положительном результате риска потерь от провала в ре­
ализации стратегии.

Эффективность стратегии оценивается по следующим показа­телям:

а) экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму
прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем про­
даж на внутреннем и внешнем рынке;

б) социальный эффект — влияние на условия и привлекательность
труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

в)экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

г) технический (качественный) эффект — изменение уровня нови­зны, качества, конкурентоспособности продукции;

^системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных из­делий, систем, машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии деятельности предприятия.

7.4. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование включает разработку и реализацию системы мер по осуществлению выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и про­гнозах изменений важнейших параметров бизнеса. Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курса и так­тики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюн­ктуры.

Функции стратегического планирования заключаются:

—в определении основных целей предприятия;

—в разработке более детального планирования и принятии теку­щих решений;

—в придании деятельности организации определенной стройности и внутреннего единства;

—в активизации деятельности высшего руководства.

Процесс стратегического планирования включает уточнение линии деятельности и целей фирмы, выработку тактики, процедур и правил

действия, распределение ресурсов, оценку структуры предприятия (рис. 7.4).

 

 

 

 

 

Цели предприятия (долгосрочные,			Анализ, (	эценка			Цели предприятия (долгосрочные,
среднесрочные, краткосрочные)		внешней среды		среднесрочные, краткосрочные)
	т								и
1—»■	Оценка стратегии		Оценка структуры предприятия		Учет стадии цикла		Выбор стратегии (из альтернативных вариантов)
							"
	Процедуры, правила действий		Тактика (краткосрочные планы), программа для принятия решений		Программа реализации стратегии(обеспечение мероприятий)
							ч
	Управление по целям (распределение полномочий)		Бюджет (распределение ресурсов по под­разделениям)		Управление, планирование, реализация и контроль за выполнением стратегического плана

Рис. 7.4. Процесс стратегического планирования

Тактика — это конкретные краткосрочные стратегии, согласован­ные с общими долгосрочными планами и конкретной ситуацией фирмы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внеш­них факторов.

После составления долгосрочных и тактических планов необходи­мо разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориента­ции и неправильного толкования этих планов, т.е. выработать определен­ную политику.

Практическая политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда ситуация часто повторяется, имеет смысл применить испытанный способ действия и выработать стандартизиро­ванные указания.

Распределение ресурсов является одной из основных задач плани­рования. Планы помогают рационально распределить ресурсы по на­правлениям работ для достижения поставленных целей. Ресурсы, рас­пределенные в количественной форме, образуют бюджет фирмы.

Оценка структуры предприятия. После выбора стратегии и раз­работки плана необходимо проверить структуру организации, чтобы вы­яснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру, а не наоборот. По мере развития организации и эволюции ее целей меняются стратегия и планы. Это должно происходить и со струк­турой.

Существует динамичное взаимодействие между стратегией, струк­турой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стра­тегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспо­собность или отсутствие стремления признать важность структуры в про­цессе планирования обрекли многие эффективные стратегии на неудачу.

Реализация стратегического плана предполагает систему практи­ческих действий и организационных мер, обеспечивающих выполнение избранной стратегии и целей. Важное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления про­блем. В случае необходимости вносятся соответствующие корректиров­ки. Без отлаженного четкого механизма реализации стратегический план будет набором добрых пожеланий. Состав необходимых действий и мер этого процесса показан на рис. 7.5.

Исходя из опыта работы организаций, успешной реализации стра­тегического плана способствует выполнение ряда правил. Прежде всего, цели, стратегия и планы должны быть доведены до сведения всех работ­ников фирмы, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, и вовлечь их в процесс реализации стратегии. Необходимо про­вести набор и обучение персонала, включая менеджеров, исходя из вы­бранных стратегий; создать эффективный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность персонала в достижении постав­ленных целей, сформировать систему контроля, измерения, оценки рабо­ты и достигнутых результатов.

Контрольные вопросы

1. Чем вызвана необходимость стратегического управления?

2. Каково значение стратегического управления для работы современ­ных организаций?

3. Назовите основные виды деловых стратегий.

4. В чем состоит сущность и особенности наступательной стратегии?

5. В каких случаях целесообразно применение оборонительной стратегии?

6. В каких ситуациях целесообразно использовать стратегию смены видов бизнеса?

	—*•	Направления стратегии и количественные показатели стратегических целей
					1!
Анализ и оценка результатов. Причины недостатков		Оценка соответствия организационной структуры стратегическим целям. Изменения
Система вознаграждения и стимулирования		Распределение ресурсов по подразделениям. Резервы
Система нравственного воспитания и делового настроя исходя из выбранной стратегии		Постановка управленческих задач отделам, подразделениям
Повышение квалификации персонала		Делегирование полномочий. Правила, процедуры

Информационное

обеспечение отделов,

подразделений, персонала

Установление методов

координации действий,

отчетности

 

Определение критериев и методов оценки результатов

Система контроля, оперативной оценки процесса реализации

Корректировка целей и заданий подразделениям

Рис. 7.5. Процесс, реализации стратегического плана

7. Назовите основные варианты стратегии роста.

8. Какие ключевые факторы надо учитывать при выборе стратегии?

9. Назовите критерии и показатели эффективности стратегии.

 

10. Что такое стратегическое планирование?

11. Назовите функции стратегического планирования.

12. Что такое тактика, процедуры, правила?

13. Каковы основные действия по реализации стратегического плана?

14. Назовите правила успешной реализации стратегического плана.

ГЛАВА 8

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ